知吴不言 中国知识管理实践第一人——吴庆海博士的深度思考
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吴庆海:让能力配得上野心——知识管理助你行
领域: 知识管理变革转型中国KM研修班 2017-08-23 11:30
摘要:当才华撑不起梦想时,当能力配不上野心时,我们该何去何从?2016年是互联网知识付费的元年,知识经济似乎大行其道。对企业知识管理界而言,则需静水潜流,成为组织坚实的地基工程。挖需求、找动力、见真章,全面提升组织有效行动的能力。

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2016年是互联网知识付费的元年。国家信息中心发布《中国分享经济发展报告2017》中说:在分享经济的大潮中,知识技能分享以205%的年增长率独占鳌头,甚至超越了交通出行、生活服务、房屋住宿等热点领域的增长率。随着喜马拉雅FM、得到APP、分答、知乎Live等一大批知识付费服务应用的推出,2016年知识技能分享服务交易额高达610亿元

互联网界知识付费市场热闹非凡,让人不由反观企业知识管理的市场。我们期待企业知识管理市场风口的到来,但更为重要的是沉下心来,练好自家的本领。深入洞悉知识管理的规律,挖掘组织业务痛点,用科学的方法指导知识管理实施,才是长久之道。挂羊头卖狗肉,把协同OA、文档管理等冠之以知识管理的名号叫卖,忽悠了客户,做坏了市场,何其痛哉!

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挖需求

许多人会问:企业知识管理需求真得有那么刚性吗?知识管理是锦上添花还是雪中送炭?知识管理真的对企业有用吗?知识管理的价值到底如何体现?想要彻底回答这些疑问,并非易事。新东方集团知识管理中心主任刘鹍老师曾经风趣地说:“你说没用吧,它也有用。你说它有用吧,却也很难说清有什么用!关键是员工很少用。”

现实到底怎样?我且分享一下自己亲历的一些真实案例,或许更有直观的感受。

初创型企业A的故事

A公司是北方一家教育研究机构,立志于中国古圣先贤智慧的研究、实践与推广。该机构的创始人志存高远,有良好的国际化大公司从业背景,深谙东西方管理精髓。多年前成立了社会公益型学习小组,与身边的一批企业家一起学习,共同践行,并逐步成长为有社会影响力的公众机构,服务企业家学员,造福普罗大众。

A机构专职人员不多,但它周围却深度黏着数百人的志愿者团队和数千人的企业家。每天要组织企业家进行学习,每月有数场百人规模以上的学习会,每年会有千人规模以上的企业家论坛,所以A机构每一位老师,每一位工作人员,其工作负荷满满。内部一位工作人员这样说:每天需要做的事情太多了,我们没有白天和黑夜,全天候都在超载运转着。

各块业务都在开足马力往前跑。大家埋头做事,一个人要盯好几摊事情,来不及进行精细化管理。已经积累了大量的学习视频素材,只是简单地通过硬盘存储,来不及整理和分类,更谈不上深度应用。同时,线下教育设施及学习资源有限,严重不能满足与日俱增的企业家学习需求。课程管理基本以手工为主,报名、分班、建群等运营工作量极大。

成长型公司B的故事

B公司是南方一家集科研、生产、销售为一体,以生产绿色生态肥为主业,开发利用工农业废弃物变废为肥的的农业生态工程公司。公司成立有十多年了,在华南地区已经形成了一定的品牌优势。公司有员工数千人,每年的销售收入大约有2~3个亿。公司一把手是植物营养学博士,富有行业远见和洞察力。

近年来,由于生产同类产品的厂家增多、竞争无序、公司市场策略未能及时调整等多种原因, 公司销售额连续下降。虽然已经请了外部咨询顾问做了战略规划,但如何对战略进行全面支撑,大家心里没有底。如何提高战略执行力是摆在目前的关键问题。同时,公司在进行规模扩张的时候,对于外地公司的管理曾经失控;如何把本部好的模式梳理出来,并快速进行克隆和传承,也是B公司关注的事情。

公司还希望真正使企业的管理简单化、系统化。能够快速、动态地对远端的生产、营销、研发进行有效的管理,能够快速地对众多渠道和人员的知识流、信息流、数据流进行管理,达到快速地获取(特别是外界知识、信息的扫描与获取),最大化地共享和增值并能评估其效果。

成熟型企业C的故事

C公司是一家世界级的信息与通信解决方案供应商。公司领导人高瞻远瞩,持续多年进行大手笔研发投入,坚持以客户需求和前沿技术驱动的创新,不断引领行业的发展。目前已在世界各地建立了多个研发中心,多个联合创新中心。业务覆盖全球绝大多数国家和地区,全球员工达十多万人,2011年销售收入突破2000亿元,进入世界500强。

在组织全球化的情况下,如何确保员工的知识协同,组织经验的传承与跨地域、跨部门复用,成为C组织最大的苦恼。公司CEO曾经说过:“公司最大的浪费就是经验的浪费。” 例如重庆曾发生过的网上问题,在海外的重要局点又同样发生了,所造成的损失是千万美元数量级的。某个改进项目,连着三年不同地区的人都在搞,类似的项目翻来覆去总是在重复。

同时,C公司一直强调“班长的战争”,即如何能够为一线的“班长”们提供知识的武器和炮弹,快速武装脑袋和传递能力,提升战斗力。例如中国区有很多好的做法并没有传递到海外,北非的“班长”们需要类似的经验,却没有合法的渠道可以获得。在埃塞俄比亚这样非常难攻的国家,销售人员最后到底是怎样取得突破的,这也是其他类似国家地区“班长”们所好奇的。

上面三个真实发生的情景,分别代表了初创型公司、成长型公司以及成熟型公司面临挑战和问题的一个缩影。其中描述的若干场景,管中窥豹,可以帮助我们从不同侧面了解不同类型公司的一些需求的特点。

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对于初创型公司,面临生死关头,主要的问题是快速试错,确定商业模式,并迅速展开业务。初创型公司百业待兴,来不及讲究什么精细化管理,也毋需讲什么概念和大道理,只要对业务开展有帮助、能够提升大家工作效率的方法、技术、工具及模板,就是实实在在有价值的好东西,就容易得到公司上下的支持和推行。

对于成长型公司,已经过了生死期,有了主打的产品和稳定的客户,年销售额可能有几千万甚至过亿。公司开始关注组织进一步规范化,并思考如何扩大规模并进一步成长。如果能够突破天花板,则可能成为行业细分领域下一个领跑者。这样的公司往往面临管理的许多问题,尤其在业务复制、人员赋能等方面,亟待突破。

对于成熟型公司,年收入已达百亿甚至千亿的规模,已然成为行业的领头羊。由于其业务多样,地域广袤,产品众多,人员繁杂,沟通协调会更加复杂。其内部流程容易变得冗长,组织也容易僵化官僚。这时候需要精兵简政,降本增效。同时,总结提炼经验,传播最佳实践,减少重复浪费,就变得非常重要。

找动力

无论公司是在初创期,成长期,还是成熟期,都会有各自的烦恼。战胜这些挑战的关键,则反映出其能力的高低。一个公司如果能够随市场变化及时调整其战略,同时还能有贯彻执行战略的能力,就一定会长盛不衰。我们知道,接战略的是业务和流程,而具体执行则依靠组织、团队和个体的知识和能力

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关于知识的定义众说纷纭,其中一种偏实践的定义是“知识是有效行动的能力(Knowledge is the capability for effective action)”,得到大家的认可,甚至被卡尔·斯威比(Karl E. Sveiby)、彼得·圣吉(Peter M. Senge)等管理大师所推崇。真正的知识管理是偏动态能力的管理,与人的认知和行为改变息息相关,而不是偏静态信息的管理。信息,不过是帮助我们产生有效行动的资料罢了。

因此,知识是战略到执行的核心组成部分。无论是个体还是组织,当才华还撑不起梦想时,就应该静下心来沉淀;当能力还配不上野心时,就应该沉下身来历练。唐代诗人虞世南曾写过一首五言古诗《蝉》:垂緌饮清露,流响出疏桐,居高声自远,非是藉秋风。那只能够在盛夏长鸣、身居高枝、傲视群虫的小小寒蝉,据说需要在地底蛰伏多载,方能脱壳蜕变,振冀高飞,一显声喉。为什么我们听过很多大道理,却依然过不好这一生,其本质就在于知行不一。

对于知识的渴求和能力的提升,无论对个人还是组织,其内在动力是相通的。组织在不断成长,伴随着业绩的提升,专业知识和经验积累与日俱增。持续提质、增效、创新,是每一家公司长远而艰巨的挑战。随着公司规模不断扩大,如何在运营效率提升、人员能力改善、组织持续创新等方面,寻找到有效的抓手,无疑是当下非常紧迫的要求。知识管理,无疑是其中有效的管理手段之一。

关于知识管理的定义也不计其数。中国国家标准关于知识管理(Knowledge Management)的定义为:对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动(参见GB/T 23703.1-2009)。基于我多年的认知和理解,通俗讲,知识管理是通过管理和经营知识,来提升个体及组织有效行动的能力。

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把握住这一点,许多问题就可以迎刃而解。每个组织可以结合自己的业务,有意识地建构自己知识管理体系的高地,通过识别、获取、创造、存储、分享、整合、吸收、内化、应用、萃取、更新等过程,让组织内的知识进行螺旋上升,从量变到质变,助力业务提升绩效,实现跨越式提升。同时不断积累行业门槛,让竞争对手望洋兴叹。

华为公司原知识管理负责人谭新德曾在内部《华为人报》采访时说:知识管理的价值不依赖于知识和IT,而是组织成员对知识的应用。英国石油公司BP曾经在Foinaven开采第一个油田的时候,花了6亿美金。在开采第二个油田因为总结了前面开采的经验和不足,进行了事前学习,结果在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平,最终平均成本降到了5亿美金。

实践表明,成功地实施知识管理,最重要的一点是能够抓准业务需求,发现业务张力(即现实和理想的差距)。90%以上的知识管理项目之所以失败,都是因为与业务需求和张力脱钩。因此,务必在开始启动知识管理项目时,需要从业务的角度出发,考虑知识管理的着力点。总结各个公司的案例,我们发现知识管理的切入角度,往往可以从如下四个维度着手: 

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1、运营维度:

  • 改善内部流程和实践

  • 提升效率、速度和质量

  • 减少成本和重复浪费

  • 更为安全和更为清洁


2、客户维度:

  • 增加销量和利润

  • 加深客户需求理解

  • 改善客户界面

  • 提升服务水准


3、创新维度:

  • 站在未来看未来

  • 发现新市场和新机会

  • 创造新产品及新服务

  • 缩短新品开发周期


4、学习维度:

  • 促进员工提升和成长

  • 快速学习及响应变化

  • 总结经验及教训

  • 解决信息严重过载


知识管理,能够让组织在创造新价值主张、增加企业利润、降低运营成本、提高管理效率、建立新文化等方面得到加持。通过复用已有知识,创造全新知识。特别是在运营、客户、创新、学习等维度,通过知识管理挖掘潜在的业务需求和动力,就能高效地、创新地解决业务问题,实现业务绩效裂变和价值创造,并创造出佳绩。

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见真章

对于上面A、B、C三个公司的真实情景,它们后来采取了哪些行动措施呢?

初创型企业A的行动方案

A机构是一个典型的知识密集型组织,其业务核心在于知识产品和服务的开发、营销和交付。在确定了以知识战略为导向的发展策略后,更是提出了全力构建云端知识大平台的想法。即面向社会公众推出提供与古圣先贤有关的课程、文章、书籍、专家、资讯、活动、大事件等一站式知识服务系统。

考虑教育及学习的效率,公司确定以线上学习系统APP作为云端知识大平台的起点。围绕组织独特的学习模式及课程体系,构建一个完善、高效的线上学习系统。其中用户管理是基础,学习管理是主线,学籍管理、课程管理、课件管理、班级管理、课堂管理等是关键业务场景。通过技术的手段构建良好的线上学习生态环境,大大简化员工手工工作的负荷,也使得向未来几年激增的数万企业家学员提供大规模教育服务成为可能。

当然, Excel文件模板化,在线进行活动报名,老师视频内容的剪辑和市场推广,商标等知识产权的管理等日常工作,也可以通过打磨和挖潜提升工作效率。此外,A机构更需要从知识战略的高度,构建以大视频文件为核心的知识体系。需要将过去数年积累的超过100T的大量活动视频、图片、文字等资源,进行系统地整理和存储,为知识产品的重复利用、未来持续的内容创新提供必要的来源和素材。 

成长型公司B的行动方案

首先,B公司通过系统知识管理规划,明确公司知识管理的战略定位(包括知识管理愿景、短期目标、长期目标及战略举措),涉及4大知识管理战略蓝图(知识蓝图、管理蓝图、技术蓝图及文化蓝图),并制定出知识管理战略实施的计划。

梳理了营销中心、生产中心、物流中心、拓展中心、研发中心等6大核心板块的知识,同时规划了相应的知识提升计划及行动纲领,规范了公司整体的管理体系,真正使企业管理简单化、系统化。同时提升员工对公司管理系统的依赖性,推动团队的作用,发挥企业的团队智慧,真正成为企业的核心能力。

对公司生产模式、营销模式、服务模式等最佳实践及经验进行挖掘、整理、萃取与整合,极大地支持公司在全国范围内实体的拓展,从而提高应变速度,降低成本。当在全国范围建立若干个大规模生产中心、若干个以大区为核心的深度分销管理系统、以零售点为终端的几万个农化服务网点时,确保拓展不走样、不变形。

最终,B公司管理水平得到大大的提升,2年后顺利实现上市!其经营业绩不断翻升,十年后增长了十倍!销售收入近24亿元,净利润达1.86亿。

成熟型企业C的行动方案

在通讯行业市场竞争激烈、技术壁垒森严的大环境里,信息安全导向曾经在C公司压倒一切。但是,源于业务和员工对于知识共享的渴望,C公司在知识管理方面依旧没有放弃,不断探索。公司级知识管理项目群2010年底立项成立,2012年试点成功,2013年扩大试点,2014年全面推行,进入运营阶段。

在研发有20%以上的产品开发部系统化开展项目前、中、后方法,有80%的产品开发部使用并认可AAR方法。在营销、交付领域能力中心型组织开始积极承担起知识Owner的职责,主动识别并积极回收项目经验,经过整合、提炼后再为一线提供更高质量的知识产品,并借助实践社区的方法汇聚同行,响应求助、传播优秀实践。

J产品部将“开发人员开发测试能力”作为部门年度重点工作,针对具体版本开发过程,引入不同的知识管理活动,提升和积累组织能力。在基础概念推广阶段引入发帖分享机制;在有一定基础后,如果有疑问则开展鱼缸和同行协助;在推广过程中,AAR则可以不断加强认知和持续改进。从版本交付结果上看,新版本在产品系统设计验证阶段前就提前识别了大量的缺陷,发现比例75%,比历史版本高了很多,这样的交付结果真正实现了开发质量和效率的提升。

在南研所,部门一半以上是新员工,版本交付压力大,于是他们内部提出“两个月上岗”。第一个月正常学习;第二个月把新员工分成5组,负责源代码的调试,把好的代码删掉一些,让员工20天调通,他们需要拼命学习,向专家指导,并自己讨论。20天后调通,他们再做这个模块开发的话,对代码已经非常熟悉了。发现比经过半年培训的员工上手要快。

2016年,C公司实现全球销售收入超过5200亿元,净利润高达371亿元。 

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成功地管理组织的知识会产生巨大的红利。2016年获得享誉全球“最受尊敬的知识型组织”MAKE大奖的名单中,有Accenture、Alphabet(即Google)、Amazon、Apple、ConocoPhillips、Deloitte、Ecopetrol、EY、Fluor、FMC、IBM、Infosys、Microsoft、PwC、Samsung、Schlumberger、Siemens、Tata、Tesla、Wipro等公司,都是知识型公司的典范。

这些获奖公司表现出色,过去10年期间(2006~2015)其股东整体回报率TRS(Total Return to Shareholders)达13.5%,是财富500强企业中值的1.7倍。其平均收入回报率ROR(Return on Revenues)为16.9%,是财富500强企业收入回报率中值的1.7倍。其平均资产收益率ROA(Return on Assets)为6.6%,是财富500强企业资产收益率中值的2.8倍。

当然,我们看到这些业绩、财物等指标或数字,都不过是外在的结果。如同一颗大树,其外在的是枝叶花果。大树之根深扎于土,不为外人所知。但正是这根本,才是枝叶花果之所出也。根扎得是否深广,将决定其最终成就的大小。如果外求不得,不妨先从培根开始。当才华撑不起梦想时,当能力配不上野心时,或许答案就在于此。

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《中国培训》杂志10月刊收录发表了这篇文章,名字被改为《让知识管理助力企业管理增值》。
3# 2017-10-24 18:51
6000+字最新文章,点滴记录自己的思考和成长。如果觉得还不错,欢迎转发。
2# 2017-08-23 21:54
吴博的文章,很干货,接地气。学习了。
1# 2017-08-23 17:36