知吴不言 中国知识管理实践第一人——吴庆海博士的深度思考
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吴庆海:赶蝉十四步——企业成功实施知识管理的套路
领域: 知识管理战略设计中国KM研修班 2017-08-30 10:00
摘要:千帆侧畔有沉舟,万树春头立病木。据统计,超过80%的企业知识管理项目都铩羽而归。到底有无标准的套路,保证组织能够成功实施知识管理?作者最新原创1万字大文,告诉你需要重点关注的十四步。提前预防风险,满满干货内容,值得收藏细品。

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武侠小说中素有八步赶蝉、梯云纵、大禹步等轻功术,许多高手都深谙此道。据说使用后数步间可以追上奔跑的烈马,可见速度奇快。在游戏《天龙八部》中,八步赶蟾还是丐帮一项加速神技,可提高自身移动速度50%并持续若干秒。虽是小说或游戏里的想象,但其步步为营、前后连贯、腾挪加速的效应,的确令人神往。

凡事都需要讲套路,关于企业知识管理实施,几家欢乐几家愁。据统计,超过80%的企业知识管理项目都铩羽而归。经常有一些朋友问我,有无标准的套路保证组织能够成功实施知识管理。我通常会反问:“你的组织是如何做的?”大部分的回答是“建知识库啊”。如果只是这样,的确很有风险。千帆侧畔有沉舟,万树春头立病木。

不幸的组织各有各的不幸,但是幸福的组织却是相似的。我们能否寻找企业成功实施知识管理的规律,总结出其中的套路?整个实施生命周期中到底有哪些重要的步骤?各个步骤之间的先后依赖关系怎样?基于过去的实践和研究,我最近总结归纳了企业实施知识管理必备的步骤,正好十四步。强自命名为“知识管理赶蝉十四步”,虽不达八步赶蝉之妙,一样表达了对神功绝技的敬仰。

顾名思义,知识管理赶蝉十四步,绵绵不断,相互勾连,相互助力,形成一个完整的高效实施套路。从知识管理实施的整个生命周期来看,可分为准备、导入、运营、优化等四大阶段。每个阶段会有一些重点的步骤,一个步骤也可横跨好几个阶段。下面就四个阶段对其中的重点步骤进行详细说明。

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一、准备阶段

实际中,一个企业要真正实施知识管理,一般会经过一段时间的酝酿与发酵。缘于在某些方面的切肤之痛,例如由于规模扩张带来的能力体系断层,或者某些人才流失引起的知识真空,或者是同样的错误重复发生过许多次,或者是目前创新能力严重不足,等等问题,让企业终于开始意识到需要着手解决这些问题了,于是才会真正将知识管理提上管理日程。

此外,目前质量管理、项目管理、创新管理、ITIL框架、流程管理、HR管理等多个管理体系,都逐步把知识管理作为其中一个必不可少的要素。知识管理如同一个能够生发、承载万物的平台。地势坤,君子以厚德载物。它会为企业逐步夯出一个厚实的地基,日积月累,愈加深稳。积土成山,风雨兴焉;积水成渊,蛟龙生焉。

Step1:认知转变

心理学认为,任何人行为的改变首先来源于认知的转变,所谓回心转意、心想事成。我们经常发现一个企业的老大在读了EMBA、或参加了某次峰会、或听了某位大师的建议,受到启发后让手下某个部门某个人(姑且称之为KM责任人)思考推动落实知识管理工作。但实际上,无论KM责任人,还是推行的业务部门,都还没有做好准备。

事实证明,如果没有深刻地理解知识管理,实施时往往很难成功推行下去。这个时候KM责任人不应该着急推行工作,而是应该沉下心来武装自己,通过外请有经验的老师,以演讲、授课、研讨等多种形式,不断向企业传递知识管理正确的理念。这个阶段可以形象地称之为“松土工程”,松土工程开始以高层管理者和业务骨干为主,逐步以春风化雨之势,向更多基层员工进行深入渗透。

知识可以改变命运!无论组织还是个体,对自身能力的提升都是渴求的,知识管理在这个方面具有普适性,在赋能助力方面大有裨益。以“知识化”“知识型”的管理,应对互联网新经济时代的挑战,将是一件威力无比的武器。进行认知转变是一项长期的工作,许多公司逐步会开办知识嘉年华知识管理年度大会等活动,结合这些事件进行筹划整合,可以起到事半功倍之效。

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Step2:调研学习

除了引进外脑,还需要走出去。KM责任人应该多去其它一些企业取取经,多参加一些外部研修班,多与圈里圈外的从业者进行连接,借鉴其成功经验和失败教训。读万卷书,行万里路。KM责任人的水平将决定企业知识管理的水平。因此,广泛地进行调研学习,开拓自身的眼界和见识,至关重要。磨刀不误砍柴工,看着好像多花了一些成本,但是如果能够避免、杜绝一些常见的工作失误,还是非常划算的。

新东方集团知识管理中心主任刘老师,曾经在知识管理实施最开始,一方面 “低头看”,即整个团队积极开展内部学习,从书中、从互联网上,查找各种能找到的资料,进行集体学习与讨论。另一方面强调“抬头学”,通过各种途径联系国内知识管理领先的企业,走出去考察调研。她在初期两三个月时间中,带领团队共走访了30多家企业机构。

正是这样的调研学习,才能让KM责任人心中有底气。见多识广后,就能够知道自己的企业该选择什么样的策略和路径,就能够知道如何选择适合自己的系统和软件平台。当然,调研学习不是百米冲刺,而是一场真正的马拉松。新时代中,技术管理发展日新月异,KM从业者更是需要保持空杯的心态,与时俱进,才能够始终走在时代的风口浪尖。

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Step3:业务分析

实践表明,成功实施知识管理,最重要的一点是能够抓准业务需求,发现业务张力。大部分知识管理项目之所以失败,都是因为与业务需求和张力脱钩。因此,务必在开始启动知识管理项目之时,就需要从业务的角度出发,考虑知识管理的着力点。总结各个公司的案例,知识管理的切入角度,往往可以从运营、客户、创新、学习四个维度着手。对此我专门撰文《让能力配得上野心——知识管理助你行》,其中有详细的描述。

为了抓准业务需求,KM责任人一定要走进业务,走近一线。这时候千万要避免将自己束之高阁,与业务脱节。从群众中来,到群众中去。只有这样,才能对一线业务及工作中员工遇到的问题、碰到的困惑进行深入地了解和掌握。当然,这时候的交流可能并不系统,尚属于粗线条式地描画。但是这样的活动会让KM责任人形成真实的感觉,开始可能有些朦胧模糊,但是这种感觉会一步一步清晰化,并最终形成后续明确的思路。

在进行业务交流、访谈、研讨的同时,KM责任人需要将庞杂的业务需求进行梳理和分析,抓住核心关键需求,剔除大量漂浮的杂声。这时候可以借鉴业务需求分析评估工具进行,例如评估的维度可以分为:战略影响度(业务价值、示范性、普适性等)、实施可行性(开发难度、管理成熟度、业务配合度等)。在收集业务需求时,需要持续不断地和业务人员叨叨,一定程度上也是在传播知识管理的理念。

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Step4:预算确定

做完初步业务分析后,对于如何开展知识管理实施的工作,KM责任人大致已有了初步的想法。这时候就需要考虑具体的落实方案和资源投入了,其中进行预算估算及确认就显得尤为重要。江湖有云:凡是没有预算的知识管理项目都是耍流氓。如果没有项目预算,后续的工作基本上都开展不起来。干脆和主管领导表明不妨先束之高阁,等条件成熟后再来推动。至于具体的实施方案,到底是借助于外脑的力量,还是完全依靠自身的资源,这就要看预算多少和自身的能力。

一般而言,业术有专攻。在知识管理实施方面,有经验的外部顾问或软件厂商,可以带来全新的视角和方法,能够极大地降低项目实施的风险,提升项目实施的质量、效果和效率。因此不妨考虑适当借用外部的资源,多联系考察一些知识管理服务厂商。在不断地对前面实施的设想进行修正和优化后,最终知识管理实施的解决方案基本上敲定,其中包括项目实施目标、实施范围、资源安排、项目进度、项目成本、技术方案等重要内容。

确定项目方案后,就需要召开项目预算决策会,邀请决策者、主管领导或潜在项目出资方进行正式工作汇报。如果汇报被大家认可,落实了整个项目预算,就可以开始下一步的工作了。如果汇报工作没有得到高层的认可,就需要找出问题,继续进行优化并再次进行预算确认。这时最关键的是一定要抓住业务的问题和痛点进行分析,要突出方案最终所能带来的业务直接或间接价值。通过投入产出ROI分析可以有力地支持决策过程。

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二、导入阶段

渡过萌芽期,知识管理经过可行性分析及高层的认可,确定了基本预算和资源投入,开始需要真刀真枪开干了。夜阑卧听风吹雨,铁马冰河入梦来。进入导入阶段,需要明确指派负责今后企业知识管理实施工作之人,需要Ta牵头成立知识管理项目推进组,并对如何实施知识管理进行整体规划,明晰今后发展思路及实施策略。在导入阶段,需要重点关注的事情有如下一些方面。

Step5:团队建设

柳传志著名的管理三要素为:搭班子、定战略、带队伍。知识管理工作也不例外,搭班子成为首要任务。知识管理项目实施时,企业会将相关职责和权利授予某位管理者以及他主管的部门,有时候还会成立专门的知识管理部门来负责这件事情。我们通常将负责知识管理实施的人(或者某个团队、某个部门)统称为KM责任人。如何搭班子,现实情况中会有许多不同的情景。

有些公司会从内部选拔,赋予某个人来担当KM责任人,Ta通常会是企业的中高层管理者,在企业中人脉较广、人际关系处理比较好,所以领导们会喜欢把这种具有开拓性的工作交给该负责人。有些公司还会从外部物色更为专业的人才,通过社会招聘、猎头公司等为自己寻找适合的KM责任人。一旦KM责任人落实,Ta可能会组建一个正式的团队,甚至会组建一个专门的知识管理部(或知识管理中心)来展开后期工作。

当然,在项目导入阶段初期,也有可能赋予企业某个部门兼任知识管理实施的工作,这个部门可能是战略发展部、流程管理部、人力资源部、企业大学、企业办公室、信息管理部、档案管理中心等,该部门会再指派具体负责实施的KM责任人。待知识管理各项工作规划设计清楚后,再按照规划的组织结构来组建正式的知识管理团队。

对于某些更大型的企业,例如集团型公司、跨国公司等,情况则会更加复杂一些。例如集团总部会有知识管理实施的负责部门,各个业务集团及子公司会设定相应的接口人(或协调员),各个区域(例如欧洲区、北美、亚太区等)也会设立相应的知识管理中心等。

随着知识管理实施阶段的不同,还需要不断对知识管理团队(或部门)的职责、角色和能力等进行动态调整。例如在导入阶段重在项目建设,在运营阶段重在日常运行。如何设计知识管理团队的组织结构,是一门专业学问,经常会做为一个重要的模块放入知识管理整体规划中一并考虑,请外部有经验的顾问一起来设计。

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Step6:规划设计

初步搭好知识管理班子,接着就需要确定知识管理的发展战略。KM责任人需要对企业整体的知识管理工作进行顶层设计,体系化地、有针对性地进行现状评估及分析,并制定业务目标及中长期发展策略。这块工作属于相对专业的管理咨询服务内容,可以包括业务分析、KM现状评估、KM战略规划、IT系统规划等。这时可以聘请外部的专家及顾问帮助,根据项目范围启动外部招标流程,甄选出合适的知识管理咨询服务商。

KM现状评估是企业进行知识管理规划设计的重要一步。针对“不知道企业知识管理现状如何,怎样评估?”、“不知道企业知识管理存在哪些关键问题?”、“不知道如何设立合适的项目推动组织结构和机制?”、“不知道如何灌输和沟通知识管理的重要性和必要性?”等问题......

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KMaster
写的真好!感谢吴老师!!!
5# 2018-04-13 09:56
Aimela
精华干货!好赞,收货颇丰!转发之~
4# 2017-09-17 14:13
好文,好方案。值得学习,更值得推荐。
  • 吴庆海:回复@王宝明: 每个人都有无数知识宝藏,需要有心去开采挖掘啊。
3# 2017-09-04 14:47
将自己多年心得进行了知识萃取,共享给整个行业,欢迎大家点评、转发、拍砖。
2# 2017-09-04 14:02
剑心琴胆,吴博已经将企业知识管理与武学境界做融合,太有趣了!
  • 吴庆海:回复@何义情: 打小喜欢武侠世界,以后写作可以尝试把武侠与专业结合起来,雅俗共赏。
1# 2017-09-04 12:08