知吴不言 中国知识管理实践第一人——吴庆海博士的深度思考
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知识创造的实践:一款面包神器的诞生记
领域: 知识管理创业创新 2019-10-28 10:00
摘要:松下公司的家用烤面包机是第一台家用全自动烤面包机,于1987年推向日本市场,纵横江湖三十余载,至今长盛不衰。它能够把原料配方变成新鲜出炉的面包,从揉面、发酵直到实际烤面包无所不能,成品质量可媲美专业的面包师,可谓一款真正的面包神器。它是如何开发出来的?让我们一起看看这款面包神器的诞生记。

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一、公司背景

在20世纪70年代,随着日本家用电器市场趋于成熟,面对激烈的价格竞争,松下公司的运营盈利能力开始下降。到1977年,日本家庭家用电器的拥有率分别为:彩色电视机95.4%;吸尘器94.5%;冰箱98.4%;洗衣机98.5%;电熨斗94.3%。此外,来自新兴工业化国家的竞争对手在低成本竞争方面的优势已经显现。

1983年5月,松下公司宣布了一项名为“行动61”(ACTION 61)的三年计划,ACTION是个缩写词,代表了“行动迅速(Action)、成本降低(Cost reduction)、产品热门(Topical products)、营销主动(Initiative in markeitng)、组织激活(Organizational reactivation)和管理创新(New managerment strength)”。数字“61”代表昭和61年,即1986年。这项计划的目的有双重含义:(1)密切关注成本和营销,提高松下公司的核心业务的竞争力;(2)整合必要的资源,进军过去被IBM、日立、NEC和富士通等竞争对手所主导的新市场。用一句口号可以表达这两个目的,就是后来称为“超越家电”(Beyond Household Appliances)。若林直树(Naoki Wakabayashi)时任松下公司战略规划部的负责人,他回忆起当时的氛围时这样说:

看看市场份额吧,我们电视机和收音机的市场占有率在下降,整个市场处于更换期,并且不再增长。这就是为什么我们要进入工业市场。我们感到,如果不进入一个新世界,我们可能就无法生存……当然,家用电器是我们的核心业务,我们不会放弃它们……我们希望超越而不是退出家用电器业务。

1983年,随着公司将战略重点从家电转移到高科技和工业产品,创造性混沌(creative chaos)被引入家用电器集团。这次战略转移导致了核心业务重组,三个事业部合并为烹饪家电事业部,就像我们下面即将看到的。这次合并给新组建的事业部带来了更大的混沌和必要多样性(requisite variety),并对家用电器集团施加了开发创新产品的压力。提高竞争力和生存保卫战就是这场游戏的代名词。

1、三个问题孩子的合并

1984年5月,作为“行动61”计划的一部分,三个事业部被合并到“烹饪家电事业部”。这样做的意图是双重的:通过减少资源的重复提升组织的效率,通过整合三个事业部的技术和诀窍重返增长轨道。这三个事业部分别是:电饭煲事业部(制造微电脑控制的电饭煲);加热电器事业部(制造电热板、烤面包机、采用感应加热器技术的咖啡机);回旋器事业部(制造内置电动机产品,如食品加工机)。

所有这些产品的市场均进入成熟期。电饭煲的市场不再增长,唯一的增长来自取代传统型的微电脑控制的电饭煲。烤面包机市场也没有增长,同时对食品加工机的需求正在收缩,因为消费者感觉装配和用后清洁都比较麻烦。

事业部合并的好处起初并不明显。在合并后的头两年,由于降低了过剩的产能,新事业部的盈利能力从1984年的7.2%提高到了9.0%。然而,该事业部仍然遭遇了销售的下滑,从1984年的627亿日元下跌到1986年的604亿日元。因此,事业部以及公司其它部门的人开始质疑业务合并的好处。战略规划部的负责人牧村一司(Ikuji Masumura)说:

很明显,合并后销售一直在放缓,针对业务合并给销售带来的好处,也进行了许多的讨论。我们认为仅仅把现有业务进行合并,降低固定成本和维系生存是不够的。有一种观点认为必须利用三个事业部的特点,开始做一些新事情。

2、松下公司知识创造的促进条件

松下公司的战略转移和三个事业部的合并,给烹饪家电事业部带来了危机感。由此产生的创造性混沌激发了整个部门的个人意图(intention)和承诺。这些以传统核心业务为荣的员工感到,除非他们能够综合三个事业部知识之精华,基于自己独特的技术开发出一款全新的超级产品,否则他们改善竞争力的能力就会受到质疑。

这次合并也带来了必要多样性。三个事业部总有1400名员工,他们来自完全不同的部门文化。很显然,他们有不同的背景,而且有不同的经营方式。甚至连他们说的语言看起来好像也不同。

引入创造性混沌后,为了促进信息的冗余(redundancy),必须加强沟通。三个事业部迥异的部门文化、做事的方式甚至于语言,这一事实使得彼此的沟通很难流畅自如。为了解决这个问题,新事业部派出13位来自不同部门的中层管理者外出开会3天,讨论事业部的现状和未来的方向,这是调动他们共享隐性知识的一次尝试。为了在事业部内传播显性知识,人事部门给工厂工人发行了一份名叫“热线”的报纸。烹饪家电事业部的负责人佐野启明(Keimei Sano)对沟通的重要性作出如下评论:

说同一种语言和进行讨论可以群策群力。建立一套共同的语言需要花费时间,但是这一点至关重要。

最后一个促进条件开发出了组织意图,也就是要引导一群不同的个体朝着一个目标、一个方向努力。事业部未来的方向到底是什么?为了寻找这个问题的线索和建议,一个规划小组于1984年被派往美国,观察美国人日常生活的趋势。按照增村(Masumura)的说法,他们在那里观察到有“更多的职业女性,日益简化的家庭烹饪和较差的饮食。”认识到在日本同样的趋势也也很明显后,小组得出结论:烹饪家电应该使膳食做起来简单,同时保持食物的美味和营养的丰富。结果,该事业部提出了一个整体概念,后来被称为“轻松且丰富”(Easy & Rich)。规划小组相信如果一台家电能够轻松做出美味营养的食物,就会迎合职业女性和美食家的需要。

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二、开发家用烤面包机:第一条知识创造螺旋

烹饪家电事业部规划小组返回日本后不久,星电电子株式会社提出了一个自动家用烤面包机的初步设计方案。从该方案中,松下公司的团队立刻就意识到可以将“Easy & Rich”的概念与自动烤面包机联系起来。全自动烤面包机的想法在许多方面也符合事业部的新目标。它是全新的产品概念,并且涉及到多项的技术,例如微电脑控制加热系统来自电饭煲,电机来自食品加工机,而加热装置来自电热板。

全自动烤面包机的想法对松下公司来说并不是全新的。早在1977年,它的子公司九州松下公司就已经做了一些开发工作,但是到1980年却暂停了,因为遇到了技术难题,而且估计市场预期需求量不大。之前的加热电器事业部于1973年开发并销售了一阵电烤箱,用来发酵和烤制面包,但开发可以揉面的电烤箱的尝试却以失败告终。这些经历使得松下公司断然拒绝与星电公司联合开发产品的提议。尽管如此,松下公司仍然被全自动烤面包机的想法所吸引,并决定在内部自己开发这种机器。

在这样的背景下,我们现在准备更深入地了解家用烤面包机产品开发过程的细节。我们将观察到知识创造过程的三次循环,每个循环都是从团队成员之间的经验共享开始。基于这些共享的体验,概念和/或原型被创造了出来。然后对照组织的意图,证明这些概念和/或原型的合理性。下一轮循环开始,要么是为了对成果加以改进,要么是为了克服上一轮循环的缺陷。

第一次循环始于试点团队成员对经验的共享。然后,他们将产品概念外显化为具体的产品规格,并组装制作出一个原型。然而,初始的原型不能烤制出可口的面包,不足以验证“Rich”概念。结果,该过程进入了第二次循环。

第二次循环始于软件开发人员,田中郁子(Ikuko Tanaka)与主面包师共享经验,学习如何正确地揉面。为了将这个困难的诀窍融入机器中,田中创建了一个“扭曲拉伸”(twisting stretch)动作的心智意象来解释揉面。然后,揉面的技艺结晶固化为具体的机械运动,比如转子的揉面动作,以及特制肋骨状凸纹的设计。因为新的原型成功地生产出美味的面包,开发进入第三次循环,新的挑战是要满足成本要求。

第三次循环始于商业化团队成员之间共享隐性知识。来自制造部门和营销部门的成员加入团队。团队开发出一种控制发酵的创新方法,在日文中称为“中面”(Chumen)。在揉面的过程中加酵母的创新,能以更低的成本生产出更好的面包。对照最初开发产品概念时所定的成本和质量要求,证明做出的面包合格。完美的家用烤面包机从竞争品牌中脱颖而出,最终进入了市场并一举成为拳头产品。家用烤面包机的成功导致了在企业层面的知识跨层转移。

1、家用烤面包机知识螺旋的第一次循环

1984年4月,烹饪家电事业部部长佐野开始了家用烤面包机的开发工作。他组建了一支试点团队,把来自家用电器实验室(负责包括烹饪家电事业部在内的四个事业部的研发实验室)的人员与一位机械设计师和一位软件开发人员(他们两人都熟悉面包制作)组合在一起。这支特别专设团队为了使开发的产品概念实现“Easy & Rich”目标,他们进行了几次讨论。家用电器实验室的鸟越正雄(Masao Torikoshi)担任团队领导。为了避免任何妥协,他自己提出了如下产品规格:

  • 只需将配料放入机器,它就能自动揉面、发酵和烘烤面包。

  • 它应该不需要专门混合配料。

  • 内置定时器,允许用户在夜间准备好配料,次日早晨就能得到烤好的面包。

  • 制作面包时不能受室温的影响。

  • 面包的外观应该好看。

  • 面包的味道应该比大规模生产和大规模销售的要好。

  • 零售价格应该介于3万~4万日元。


由于这些规格是按照理想的状态而不是技术可行性定义的,所以还必须清除许多障碍。

1985年1月,项目得到了公司的正式批准,并在实验室和烹饪家电事业部共同组建了一支官方团队。这支有11名成员的团队,是从几个部门抽调来的,鸟越担任项目负责人。其中一名成员来自于产品规划部门,三名成员来自于机械部门,两名成员来自于控制系统部门,三名成员来自于软件开发部门。由于一年前发生了合并而组合成一个事业部,因此这些成员带着完全不同的文化背景进入到项目里。

因为烤面包机本身对松下公司是件新鲜事,一切都必须在内部开发。几项活动都是同时进行的,例如开发口味测量系统和全自动烤面包机的配方,学习揉面和烘焙技巧,开发机身、机械和控制系统。

第一台原型机做出的东西简直不能被称为面包,因为它的面包皮都烤糊了,但里面还是夹生的。有几个问题亟待解决,第一个问题是面团的形状。因为英式面包是方的,所以容器也必须是方的。然而,如果容器是圆的话,揉起面来就会方便得多。另一个问题是电力系统的差异。日本东部和西部的电力系统不同,这会影响马达的转速,因此需要调节控制系统。团队还发现温度对发酵和烘烤过程有重大的影响。理想发酵的温度是27到28摄氏度,而在日本的不同地区,夏季气温的变化范围在5到35摄氏度之间。如果温度太高,面包过度发酵就会变酸。温度太低时,面包就会发酵不足,面团膨胀不起来。此外,不同品牌和种类的面粉和酵母进一步使控制系统变得复杂。系统必须足够健壮,才能在任何环境下都做出美味可口的面包。

在知识创造的第一次循环,我们可以观察到五个促进条件在起作用。首先,试点团队被授予了全部的自主(autonomy)。其次,存在必要多样性,因为试点团队的每个成员进入项目时都带有自己独特的知识。第三,存在信息的冗余,因为不同知识背景的成员,却有基本上相同的工作描述。第四,在三个事业部合并后,引入了创造性混沌。最后,“Easy & Rich”概念是组织的意图,它的作用就是协调和指导烹饪家电事业部员工的行动。

在试点团队,就家用烤面包机究竟应该是什么进行了许多次讨论。整体事业部理念“Easy & Rich”成为讨论(共享隐性知识)的指导方针。它足够通用,能够包容每个成员的隐性知识。同时,它又非常具体,足以澄清烹饪家电事业部所有产品开发的关键要求,即易于使用和实现真正的品质。

在实现易用性时,每个团队成员的隐性知识和消费者的需求被外显化为产品特性,规定“只需将配料放入机器,它就能自动揉面、发酵和烘烤面包”和“内置定时器,允许用户在夜间准备好配料,次日早晨就能得到烤好的面包”。在共享隐性知识后,具体的产品概念就被创建了出来。然后,对照组织意图验证这个产品概念的合理性。在这个案例中,对照“Easy & Rich”验证具体的产品特性并接受。一旦概念经过验证,就通过组合显性知识建立原型。换句话说,家用烤面包机的原型机是通过组合既有的技术建立的。然而,这台原型机烤出的面包外面糊了,里面还是生的,对照最初的产品概念没有验证其合理性。结果,知识创造过程又回到第二次循环的开始。

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图1 家用烤面包机知识螺旋的第一次循环

2、家用烤面包机知识螺旋的第二次循环

第二次循环始于软件开发人员,田中郁子共享主面包师的隐性知识,目的就是学习他的揉面技巧。主面包师经过多年的体验,才学会揉面的手艺,这是制作面包的一个关键步骤。然而,这种专门知识是难以用语言说清的。为了捕捉这种通常需要大量的模仿和实践才能掌握隐性知识,田中提出了一个创造性的解决方案。大阪国际酒店能制作出大阪地区最美味的面包而享有声誉,为什么不拜师于大阪国际酒店主面包师,来研究揉面技巧呢?田中通过观察、模仿和实践,最终学会了揉面技巧。她回忆道:

最初,一切都让人吃惊。反复失败后,我开始扪心自问:我究竟和师傅差在哪里?我认为如果没有亲身实际,一个人就无法领会或学会这门手艺。即使我们用了同样的材料,师傅的面包和我的面包做出来后有相当大的差别。我问自己为什么我们的产品如此不同,并试着反思我们在揉面技巧上的差距。

即使在这个阶段,主面包师和田中都不能以任何系统的方式来表述知识。因为他们的隐性知识尚未变成显性的,松下公司内部的其他人依然迷惑不解。结果,工程师们也被带到酒店学习揉面和烘烤面包,以增进他们对这个过程的了解。佐野部长指出:“如果工匠不能解释他们的技艺,那么工程师就应该成为工匠。”

由于田中不是工程师,她不会设计具体的机械规格。然而,她能够把自己的知识转移给工程师,方法就是利用“扭曲拉伸”这样的词汇来描绘揉面的大致意象,并对揉面用的转子的力量和速度提出建议。她会简单地说:“让转子转得更有劲些”或“转得更快一点。”然后工程师就会调整机器的规格。这种反复试验的过程一直持续了好几个月。

她所要求的“扭曲拉伸”动作被工程师们解读后,导致在容器内壁上增加了特殊的肋骨状凸纹,当转子转动时,这些凸纹对面团产生阻力,从而达到拉扯面团的效果。经过一年的反复试验并与其他工程师紧密合作后,团队提出了产品及时规格,成功地再现了主面包师的拉面技巧,以及田中在酒店学到的制作面包的品质。之后,团队把这个概念结晶固化了下来,将它变成一分手册,并体现在产品上。

1985年11月,该团队成功开发出一台能制作美味面包的机器。产品有一个揉面装置,包括一台电机、一个面团容器以及一个在适当时间加入酵母粉的酵母盒。一台微电脑通过定时器和温度传感器控制加热器和酵母盒。

此时,原型机准备好可以试用了。项目组的成员,连同烹饪家电销售部门、技术部门以及事业部的负责人们,都把原型机带回家里进行试用。他们的配偶和孩子用原型机试做面包,并提供反馈意见,他们的评论证实:在家自里制作高品质面包的目标终于实现了。

在第二次循环中,团队必须解决让机器正确揉面的问题。为了解决揉面的问题,田中郁子来到大阪国际酒店并做了主面包师的学徒。在那里,她通过社会化过程学会了技艺,通过观察和模仿主面包师,而不是通过读备忘录或手册。然后她把揉面技巧转化为了显性知识。通过创造概念“扭曲拉伸”外显化了知识。此外,她还通过表达揉面转子所需的动作,用像“再慢一点”或“再有力点”这样的短语外显化了这些知识。对于那些以前从来没有碰过面团的人,理解揉面技巧是如此困难,工程师们必须在面包师这里花几个小时体验面团的触感,从而共享经验。通过在面团容器内增加专用肋状凸纹,外显化了隐性知识。当“扭曲拉伸”的概念和工程师的技术知识联合起来造出家用烤面包机原型机时,组合化就发生了。再对照“Rich”概念来验证原型机时,开发工作就进入第三次循环。

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图2 家用烤面包机螺旋的第二次循环

3、家用烤面包机知识螺旋的第三次循环

看到新原型机的成功后,佐野将项目从技术开发阶段推进到商业化阶段,同时把项目从实验室移交给了事业部。设计人员扩大了,还添加了来自营销和生产部门的成员。项目组必须解决工业设计、质量稳定和降低成本等现阶段的主要问题。

虽然项目负责人从鸟越正雄变为事业部规划部门的负责人荒尾弓弦(Yuzuru Arao),但鸟越继续出席重要的会议,这样就能够利用他的隐性知识。其他10位原成员也还留在团队。即使原型中已经捕获到面包制作的隐性知识,但仍然需要原成员的隐性知识。在商业化阶段,为了满足成本要求,预计设计上会有一些变化。在不影响面包的质量的情况下想办法进行这些变化,原成员做面包的隐性知识被认为是不可或缺的。

商业化阶段的最大挑战是降低总成本,使零售价不要超过40,000日元。成本的主要关注点是冷却器,它的功能是防止加了酵母的面团在高温下过度发酵。总工程师柴田恒雄(Tsuneo Shibata)回忆说:“我们比预定计划落后了,还没有一台能在成本要求的范围内做出美味面包的机器。每个人都非常紧张。”当项目团队中有人发现在制作过程中可以先加入其它配料,稍后再添加酵母时(这个过程在日语中称为“中面”),重要的转机便出现了。这是过去人们做面包的方式,因为当时没有控制温度的手段。松下公司获得了这项技术的专利,后来证明这是个重要的因素,使公司能够在竞争对手蜂拥进入市场时,还能保持自己的技术优势。

新的流程存在的唯一问题是它需要更改设计,例如开发一种由定时器控制的新酵母盒,以及取出冷却剂,但这会使上市时间推迟至少4个月。在1986年2月的经销商会议上,家用烤面包机受到狂热的追捧,大家对它于1986年11月上市销售充满了期待,还有谣传说竞争对手正在努力开发自己的全自动烤面包机。在质量和上市时机(在竞争激烈的日本市场,这是一个制胜的重要因素)两难选择中,佐野对“Easy & Rich”的承诺最终占了上风,因此改变设计得以进行。

松下公司的家用烤面包机于1987年2月投向市场,售价为36,000日元,第一年就卖出了创纪录的536,000台。它荣登母亲节礼物清单的榜首。它的成功非同凡响,在成熟的烹饪家电市场上实属罕见,《财富》杂志于1987年10月26日还对这款机器进行了专题报道。在日本市场推出6个月后,松下公司开始将家用烤面包机出口到美国、西德和中国香港,后来扩大到瑞典、泰国、澳大利亚和新西兰。虽然价格定得比国内市场高很多,但家用烤面包机一直畅销全球,超出了生产计划的预期。据松下公司介绍,随着新的竞争者进入市场,在美国全自动烤面包机的整个市场就扩大到一百万台。

验证合理性在第三次循环中发挥了关键的作用。在商业化阶段,团队面临的问题是必须显著降低机器的成本,同时保持最初的质量要求。团队通过提出一个创新的解决方案,也就是舍弃昂贵酵母冷却器来解决这个问题。解决办法就是在揉面过程的稍后阶段添加酵母,而不是一开始就把它和其它配料混合在一起。这提高了质量,同时降低了成本。这种方法被称为“中面”,是团队成员隐性知识社会化和外显化的结果。

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图3 家用烤面包机知识螺旋的第三循环

然而,设计上的变更就需要推迟上市的时间,这是个重大的两难问题,因为在日本市场,上市时机对于产品的成败至关重要。对“Easy & Rich”这个组织意图的承诺,允许佐野来验证即使推迟上市,也要进行设计变更这一决定的正确性。

4、事业部内部的知识跨层转移

家用烤面包机的成功可谓意义非凡,因为松下公司之前的形象是一个在成熟市场中,产品相对标准,基于价格的竞争者。它的企业文化也变得保守和安于现状。因此,涌现的“新”产品和“新”流程,对于过去的传统是一种剧烈的突破。这个案例提供了一种洞察,即怎样才能激活既有的组织流程,以支持产生创造性的方法进而来培育创新。

开发家用烤面包机的经历,通过设置跨部门间的项目组,提供一个可讨论争论广泛的跨部门的组织活动的论坛,从而打破了组织内部僵化的壁垒。家用烤面包机还使工程师能近距离地倾听到用户的声音,这对烹饪家电事业部来说似乎就像吹进一股清新的空气。因为以前打交道的都是成熟产品,这个过程给工程师们带来了一种启迪。我们可以听到这样的评论:

“太令人震惊了,我高兴地笑了起来。”

“我差点叫出来,‘难以置信’!谢谢你们开发了这样的产品。

家用烤面包机的成功改变了工程师对新项目的态度,他们的经验给松下公司的员工开发另一款创新的产品带来了信心和希望。在家用烤面包机之前,工程师开发产品是为了应付公司内部的竞争。在推出它之后,大家的关注点转移到了如何创造具有真正的品质,能够满足消费者真正需要的产品上。此外,在开发概念时,工程师开始调查探究消费者的愿望。佐野说:“通过探询人们在日常生活中都有什么梦想,以及如何来实现它们,我们就能取得下一个突破。

受家用烤面包机的成功启发,旨在提升消费者“生活品质”的产品开始陆续登场了。其中的一款产品是自动咖啡机,它装上了一个集成的咖啡研磨机,做为日本第一款这样的产品于1987年秋季推出。它能自动地完成磨咖啡豆和煮咖啡,这样用户足不出户就能享用新鲜浓郁的咖啡,就像在咖啡店或餐厅一样。这款集成了研磨机的咖啡机获得了巨大的成功,此类产品至今还占到松下公司在日本咖啡机销售量的半壁江山。

紧随家用烤面包机脚步的是另一款产品“电磁加热(IH)电饭煲”,它煮饭的方式类似于传统的铁釜(日式蒸汽炉),但采用了自动电子系统。这款新电饭煲于1988年推出,采用电磁感应加热系统,可以实现更高的温度和更精准的控制。虽然价格高达59,000日元(约合480美元),几乎是传统电饭煲价格的两倍,但销售情况良好,现在已占到松下公司电饭煲销售额的40%以上。因为有了电磁加热IH电饭煲,自1988年上市以来,松下公司的电饭煲销量总体增加了50%,其市场份额上升了7%。

在开发家用烤面包机所创造的新知,满满溢出到产品开发团队之外。它证明了可以通过合作而不是通过内部竞争来开发创新的产品。也证明了消费者会对实现符合“Easy & Rich”的产品做出积极的回应。此外,它还证明了探询用户在日常生活中有什么样的梦想,创造满足这些需求的产品概念的价值。

家用烤面包机的成功故事,通过口碑和内部出版物传遍整个松下公司。正如上面提到的,新创造的知识在开发团队以外的事业部成员之间转移,我们把这称为知识的跨层转移。它从根本上改变了员工对家电潜力的看法,并激励组织内部的其他人开发其它类似于家用烤面包机的创新产品。集成了研磨机的全自动咖啡机和新一代电饭煲以家用烤面包机为榜样,但所有这些产品都基于“Easy & Rich”这一相同理念(即组织意图)。

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图4 松下公司内部知识的跨层转移

5、事业部之间的知识跨层转移

家用烤面包机的开发极大鼓舞了松下公司总裁谷井昭雄(Akio Tanii),他于1986年1月采纳“人性化电子”(Human Electronics)作为整个松下公司的伞形或整体概念。在“人性化电子”主题下,松下公司打算利用高科技(电子)开发更“人性化”的产品。对谷井来说,“人性化”的产品就是能通过简便的方式来解放和升华人们精神的产品。电子技术通过提供“纯正”的品质,以增加消费者的满意度和幸福度。松下公司的总经理水野博之(Hiroyuki Mizuno)说:“家用电器正是电子技术终将大爆炸的地方”。

家用烤面包机很好地契合了“人性化电子”的理念,因为它(1)让人们在家每天早晨都有新鲜出炉的面包吃,通过简单易用和真正的品质解放和升华人们的精神;(2)得以实现是应用微电脑、传感器和其它电子装置的结果。家用烤面包机刺激了知识创造的新螺旋,对组织的程序产生了深远的影响。新获得的隐性知识可以表达如下:通过直接与消费者接触和在没有任何约束的情况下追求真正的品质,让工程师开发产品。通过非正式途径将这种知识传达给其他松下公司员工,他们用它来为电视机、厨房电器、视听设备和其它电器开发具有同等质量标准的新产品。

新产品能够体现“人性化电子”的一个例子是“画王”(Gaoh),它是于1990年10月推出的一系列大屏幕电视机。“画王”的成功要归功于对真正品质的追求和消费者对电视机的期望。就像主任兼电视部部长山原东乡(Toshihaya Yamawaki)说的:“开发画王是从方方面面对现有电视机的功能和设计重新检视后的结果”。

松下公司于1987年开始开发画王,当时正是大屏幕电视市场正在起飞,竞争对手竞相推出新产品之时。凭借从家用烤面包机获得的知识,即无论出现什么样的技术困难,追求真正品质都是应该优先考虑的首要事情。松下公司的开发团队尝试克服当时大屏幕电视的所有缺点。最终画王开发团队得出的结论是:生产一台具备真正品质的电视机会使消费者感到快乐幸福。换句话说,如果消费者能够拥有一台画面清晰、音质保真、设计优美(包括隐藏扬声器)、使用简单的高品质电视机,他们的精神享受就会得到提升;事实上,电视机也可以“对人类很温柔体贴的”。

开发一款新型电视机通常需要6个月的时间,并且技术层面的变动也不大。然而,松下公司的电视部却花了两年的时间才发布了画王,其中包含许多的重大技术突破。就像一位开发组成员回忆的:

技术开发工作很艰苦,就在上市之前4到5个月还需要进行变动。我们承受着巨大的压力……我们有一种危机感……觉得电视事业部或许无法生存下去了。

画王在市场面世14个月内,就卖出了100万台以上,这相当于日本国内所有电视机销量的10%以上。平均每月160亿日元的销售额,画王荣登“1991年20大热门产品”季军宝座,仅次于本田公司的思域Ferio汽车和索尼公司的便携式摄像机。像电视这样成熟的家电能够入围前20名,实非常令人吃惊的。

总而言之,家用烤面包机的成功验证了“Easy & Rich”背后的理念,即真正的品质和易用性将创造成功的产品。为了把这个知识跨层转移到超出事业部的界限,松下公司开发了一个叫做“人性化电子”的伞形概念,它激发了像画王这样产品的诞生。

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三、企业层面的第二条知识创造螺旋

上面我们详细描述了知识创造的第一条螺旋。它从田中郁子的学徒经历开始,进而到家用烤面包机的成功,最后以知识传播到原开发团队和烹饪家电事业部以外而终结,并导致了类似画王这样的成功产品的诞生。

在本节中,我们将分析松下公司在企业层面不断创造知识的努力。在第一条螺旋中,知识创造的成果采取了诸如家用烤面包机或画王此类产品的形式。但产品并不是知识创造的唯一成果,还可以创造关于经营业务、运转部门、开发新产品或管理人员等方面的新知。在第二条螺旋中,我们把注意力放到知识创造“软性”的一面,而不是侧重于产品开发“刚性”的一面。“软性”的一面涉及到一些不太有形的成果 — 例如管理体系、运营机制或人力资源管理规划 — 这些与在公司内部产生创新,进而在市场上获得可持续的竞争优势同样重要。

第二条螺旋带我们探索了松下公司在21世纪应该成为什么的“理想”,还讨论了在这个伞形概念下,松下公司的人应该像什么。这个过程被称为企业层面的第一次知识创造循环。在决定了松下公司应该成为什么样的公司,松下公司员工应该成为什么样的人之后,知识创造过程的下一个循环,会带我们穿越如何开发适应这个“新”理想的管理和运营体系。

1、企业层面知识螺旋的第一次循环

松下公司于1989年开始建立其面向21世纪的企业愿景的过程。高层管理者质疑公司将走向何方以及他们希望它成为什么样的公司。当时整个日本举国都陶醉在泡沫经济的狂欢之中,但松下公司的高层管理者对公司的定位怀有疑虑。因此他们决定对公司进行批评性地评估。

当意识到今天年轻的一代将来会成为公司的领导者后,松下公司征询200名20~30多岁的员工对制定公司21世纪企业愿景的意见。最初,制定企业愿景的任务被委托给了“Human 21委员会”,由肩负重任的中高层管理者组成。由于这些管理人员很少能提出新奇刺激的想法,松下公司决定组建另一个由年轻员工组成的团组,他们大部分人的年龄在25~32岁之间。这个团组叫做“Human 200人委员会”,是从大量的申请人中选出了200位“明星”。

在松下公司集团的12家公司中,每家都组织了“Human 200人委员会”。共组建了大约20支团队,其成员很可能会成为21世纪公司的领导力量,他们探讨了对下个世纪的愿景,并把讨论结果撰写成报告。然后,“Human 21委员会”则会扮演监察官的角色,审查这些报告并决定公司是否应该采纳他们的建议。

每隔一个周末都要在东京或大阪举行一次会议。该团组试图回答的其中一个问题是:“松下公司员工应该建立一个什么样形式的团体?”他们在讨论过程中提出了“由自愿个体组成的团体”这个概念。年轻的员工认为人们的价值体系在将来会发生变化。说得更具体点,21世纪的人不仅会追求物质上的富裕,还有精神上的满足。在这样的社会中,企业的每个成员都应该成为松下公司所称的“自愿个体(voluntary individuals),大家都信奉自发、抱负、创造力和精神生产力这样的价值观。松下公司的每个员工都应该彻底重新思考工作和管理,努力成为一个好员工,同时也是一位好的公民、好的家庭成员和好的个人。经过这样的努力就会形成“由自愿个体组成的团体”。这个想法是项目成员对企业如何才能真正做到自发、雄心勃勃和富有创造性进行反思后收获的成果。

“由自愿个体组成的团体”的想法,成为了“Human 21委员会”将“探索可能性的公司”(possibility-searching company)定为松下公司企业愿景的基础。在这样的公司中,一群拥有丰富、多样个人知识基础的志愿个体将共享相似的理想和价值观。简而言之,松下公司设想自己成为一家知识创造型企业(。但是因为成为知识创造型企业的想法是激进的和崭新的,公司的一些高层管理者不愿接受这一愿景也就不足为奇了。然而,年轻一代员工的热情最终战胜了高层管理者。

1990年4月,松下公司向外界正式宣布它成为一家“探寻可能性的公司”的企业愿景。在这个愿景下,松下公司提出了如下四个在业务、技术、人员和全球化方面的目标:

  • “人性化创新业务”:除了效率和便利之外,还基于创造力、舒适度和快乐来创造新生活方式的业务。

  • “人件科技”:基于对人类研究的技术,例如人工智能、模糊逻辑、神经计算机以及芯片系统和联网技术,所有都是“人性化创新”业务所必需的。

  • “积极的异质团体”:基于个性和多样性的企业文化。

  • “多本地化和全球化网络管理”:一种既能实现本地化又能实现全球协同效应的企业组织结构。


注意前两个目标直接来自“人性化电子”伞形概念,重点强调客户和高科技。第三个目标对应于我们的促进条件之一:必要多样性。松下公司知道没有个人经验的多样性,就不可能创造知识。第四个目标指出了超越本地化和全球化之间矛盾的重要性。

企业层面知识创造的第一次循环,始于200人在“Human 200人委员会”上共享他们的经验并进行对话。对话的中心是未来的社会将是什么样,这对松下公司意味着什么。结果出现了“自愿个体”的概念,这得到了“Human 21委员会”的验证。虽然没有完全经历完整的五阶段模型,但知识创造过程的第一次循环带我们经历了其中三个阶段。

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图5 企业层面知识螺旋的第一次循环

在这里,我们也能观察到五个促进条件在起作用。通过“Human 21委员会”,最高管理层对现状持有怀疑态度,并提出了关于松下公司应该成为什么样的新理想或组织意图。这次重新定义引发了连锁反应,加剧了员工中的焦虑-即波动/混沌,从而激发了年轻员工对“Human 200人委员会”的承诺。该委员会由来自各个事业部和集团公司的200人组成(必要多样性)。当委员会试图应对不确定的未来时,这种多样性至关重要,因为环境的不确定性往往会被不确定本身(即成员资格的不确定性)所降低或吸收。200人共享他们隐性知识的事实导致了信息的冗余,为所有成员提供了一个共同的知识库。“Human 21委员会”还赋予这个200个年轻员工的委员会完全的自主权来进行创新。

此外,在知识创造过程的第一次循环中,我们可以清楚地观察到知识转化的四种模式中的两个。当“Human 200人委员会”成员共享经验时,社会化过程发生在其间。当他们讨论松下公司将来需要什么样类型的员工被明确表达为“自愿个体”时,外显化过程又发生在其间。

2、企业层面知识螺旋的第二次循环

在第一次循环创建的“自愿个体”的概念,在第二次循环里投入了运转。“自愿个体”的目标是让松下公司的员工变得更自愿、有抱负、有创造力和有精神生产力,不仅要成为好的员工,也要成为好的公民、好的家庭成员以及好的个人。实现这些目标的运作手段之一是减少工作时间。通过消除或减少花在例行工作上的时间(例如信息处理),员工将在精神生产力、抱负和创造性方面有时间提升。通过增加个人的时间,也会丰富们他作为公民或家庭成员的个人生活。

松下公司发现工作效率低下阻碍了员工的创造力,同时还剥夺了他们的个人时间。机关组织中的人员饱受生产力低下之痛,而一线活动的生产力也已经达到瓶颈,这导致加班工作成了惯例。松下公司1990年的平均年工作时间是机关人员2131小时,一线人员1903小时,公司平均为2036小时。

为了解决这个问题,松下公司在1991年制定了一个目标,将年工作时间减少到1800小时,这个计划被称为MIT’93(Mind and Management Innovation Toward 1993)。MIT’93推进办公室的总经理田中修(Osamu Tanaka)强调了该计划的目的时间增强员工的创造力,而不是简单地减少工作时间或成本:

如果我们只是为了减少工作时间,就不需要MIT了。我们只要告诉员工公司不会再为任何加班工作付钱即可。在像这样的不景气时期,裁员是另一种选择。但我们必须记得MIT的目的,它不是通过这个项目简单地减少工作时间。我们希望通过这个项目提高我们机关组织的生产力……公司希望把时间还给个人来提升创造力。如果一个人每天工作到深夜12点,他怎么可能有创造力?人们的价值感正在迅速地发生变化。你不可能每晚只看办公室的计划就能制造出原始性的产品来。

为了提升创造力,松下公司感到创新必须在人们的思想和管理体系同时发生,项目因此而得名。1800小时项目被认为是松下公司关于管理和运营系统创新的象征。

MIT’93推进办公室要求松下公司的每个事业部开发新的管理和运营系统,使年工作时间能够减少到1800小时。为了协调这项工作,公司成立了三个委员会 — 劳资关系、人事和会计委员会。但是,为减少工作时间的新管理和运营系统的实际开发工作留给了每个事业部内部的自组织团队。没有提供如何着手降低工作时间的具体细节,MIT’93推进办公室提供的唯一指导方针是:(1)分析既有的工作时间和业务流程;(2)找出效率低下的原因;(3)让员工先实际体验每月150小时的时间制度(等同于年1800小时工作制度)。

对机关组织的现有工作时间和业务流程进行分析,得出了如下的一些发现:

  • 研发部门45%的工作时间花在了非开发工作上,包括产品设计移交给生产部门后发生的额外设计变更所带来的必要后续工作。

  • 原料管理部门40%的工作时间花在因产品设计或生产计划变更所引起的后续工作。

  • 研发部门20%的工作时间花在了内部会议、来访者接待以及与开发工作无关的访谈。

  • 销售人员花在与客户交谈上的时间不到其工作的20%。


这些发现揭示了可以改进当前运营系统的巨大潜在机会。研发部门和原料管理部门的团队成员发现:效率低下主要是由于日本式产品开发过程的缺陷所造成的。松下公司采用橄榄球式进行产品开发,其中多个职能领域 — 例如工程、制造、规划和营销 — 在一个多职能团队中一起工作,通过在会议或露营中进行的对话来交换信息和共享隐性知识。这种系统有一些优势,例如让协调更容易进行,使开发工作能在较短的时间内完成,并确保开发出的新产品满足客户的需求。但它也导致了原始设计和产品规格经常变更的弊端。橄榄球式的开发有过度依赖社会化模式的倾向,当参与项目的人数增多,变更的建议数量倍增,这会导致效率低下。

例如,让员工亲身体验每月150小时的工作制,有助于那些参与产品开发的人认识到橄榄球式产品开发的缺陷。他们有了第一手的经验,知道在较短的工作时间内,什么能做,什么不能做。亲身体验使他们相信大量的设计变更是不能被满足的,必须杜绝某些不必要的工作。这种体验形成了每年工作1800小时所意味的隐性知识。

这种体验还导致提出了一种创新的产品开发过程,叫做“并行工程”(concurrent engineering),它可以在开发的早期阶段设定所有的规格,从而减少后续阶段的设计变更。每月工作150小时的体验使人们认识到:他们不能像以前开那么多的会,必须更加充分利用计算机网络进行沟通。依靠并行工程,通过利用电子媒介,如CAD/CAM,在产品开发的早期阶段就详细记录产品特性的规格。前置(Front-loading)的隐性信息有助于产品工程(上游)“一次就做对”,并提供工艺工程(下游)早期接触产品设计规范,这缩短了解决问题的时间。CAD/CAM能确保信息沟通更加准确,并减少沟通链条的长度。

在企业层面知识螺旋的第二次循环中,创建了一个新的运作系统,赋予给员工更多的时间,使他们可以变得有创造力。为了这一目的,松下公司在每个事业部门和集团公司都建立了自组织团队。知识创造过程始于每个团队成员共享隐性知识,为了充分利用他们的创造力,松下公司的员工应该做和不应该做什么样类型的工作。团队还分析了既有的工作模式并找到了效率低下的原因。例如,他们认为研发人员应该把大部分时间花在实际的研究和开发上,而不是额外的设计变更带来的后续工作。创建“Mind and Management Innovation Toward 1993”的概念是为了增强创造力和减少工作时间。对照培养“自愿个体”的目标验证了这个概念,允许它发展成为一个运作系统(原型),将并行工程的元素结合到既有的运作系统中。实现了目标后,松下公司于1994年3月解散了MIT’93推进办公室。

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图6 企业层面知识螺旋的第二次循环

在这个循环中,我们还能观察到五个促进条件在工作。松下公司将年工作时间减少到1800小时的目标具有挑战性,因此给组织带来了波动/混沌。危机感持续存在,促使人们致力于寻找效率低下的原因。松下公司产生“自愿个体”的组织意图 把员工的承诺引导至同一个方向。所有事业部和集团公司都组建了团队,由不同背景的人组成,并给予充分的自主 以提出改进的想法。在这些团队内部,信息的冗余很是常见,在橄榄球式产品开发过程中以共有知识的形式存在。这种冗余通过提供共同语言来帮助团队成员共享他们的隐性知识。通过让来自不同工作环境的不同事业部的员工参与,增强了必要多样性。

在知识转化的四种模式中,内隐化发挥了重要的作用。员工们通过试验性地被迫体验更短的工作时间(每月150小时),从而真实地感觉(内隐化)这样一个缩减的时间表有多短,以及必须消除多少工作。他们是在“做中学”。此外,团队成员交换了对每月工作时间限制在150小时意义的隐性理解(社会化),并提出了一个称为并行工程的新开发系统(外显化)。这种机制与既有的运作系统和其它显性知识结合,形成了新的运作系统(组合化)。

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四、加强知识创造的促进条件

到目前为止,我们已经看到了松下公司内部知识创造过程的两条螺旋。第一条是围绕家用烤面包机这一款产品进行的,而第二条是围绕MIT’93这个运作系统进行的。在两个螺旋中,促进条件在激发和促进知识创造过程中,都扮演了关键的角色。松下公司的案例说明要让知识创造持续进行下去,也应该不断加强或升级促进条件。接下来,我们将简要地描述公司为持续提升促进条件所作的不懈努力。

松下公司最近通过改善其通信基础设施,来加强其中的一个促进条件,信息的冗余。松下公司于1991年安装了新的基础设施,称为“市场导向的全面管理系统”(Market-oriented Total Management System,MTM)。通过线上连接研发组织、工厂和零售店,松下公司能够消除过剩的库存,并避免出现热门商品缺货的情况。但从知识创造的角度来看,它最大的作用在于让信息在不同的职能部门之间自由流动和共享。在这个系统中,销售和制造部门共享相同的显性知识(即零售店的销售信息)。这个代表信息冗余的共同知识,有助于销售和制造部门交换他们的心智模式和对未来的直觉。在这个意义上,MTM促进了两个部门之间生产计划的协调,并因此提高了整体效率。

MTM允许产品开发团队获得即时反馈,了解特定产品或型号在零售店的销售情况。与仓库装运数据相比,这种详细的市场信息被开发人员内隐化,为他们的知识库带来必要多样性。开发人员可以在预期客户反应的情况下,更精确地开发各种“假设型”(what-if)解决方案。在这个意义上,MTM为客户与开发团队之间共同创造知识铺平了道路。副总裁佐久间庄司(Shoji Sakuma)在强调基于零售信息的重要性时这样说:

如果我告诉我的员工,“去现场一线吧,因为它们非常重要,”他们就会冲到制造部门的一线。但是如果你真地关心消费者,你很快就会知道还有另一个重要的一线,零售商的店面,在那里你能接触到消费者。然而,松下公司曾经把自己与消费者隔离开来,只将注意力放到制造部门。

1993年,松下公司废除了业务群组体系(business group system)。从这个主动的变化中,可以看出公司为加强其中一个促进条件自主而做出的另一项努力。业务群组体系是在事业部之上又建立了一个层级,用于协调跨事业部间的活动。这个业务群组体系的前身是1984年推出的业务板块体系(sector system),为的是协调诸如跨事业部联合产品开发或联合营销这样的行动。但是九年后,松下公司认识到这个额外的伞层(业务群组体系)抑制了部门的自主和对创新的承诺。去掉这个群组层使事业部能通过更灵活和特设的系统(如跨事业部的项目组),更主动地协调跨事业部之间的行动。

松下公司还通过设定极具挑战性的目标,加强了意图和波动/混沌。1994年1月10日,松下公司宣布了“复兴计划”(The Revival Plan),其中规定了1996财年的盈利能力将从1993年的1.4%增加到5%的销售回报率(净利润与总销售额的比率)。为了达到这个盈利水平,松下公司确定必须要将其战略领域转移到多媒体这个新兴行业,公司在这个领域可以利用自己在硬件设备(如视听、电视)、计算机和通信设备、软件(如娱乐)等方面的能力。同时,公司决定将其机关组织的生产力提高30%。这一有挑战性的目标在整个公司上下引入了创造性混沌,迫使其员工放弃现有做法,转而寻找全新的解决方案。“复兴计划”还升级了组织意图,其效果是将员工重新引导到一个雄心勃勃的目标上来。

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五、总结和启示

我们利用松下公司的案例来说明在公司内部创造组织知识的实际过程。从这个案例中,我们对如何成功实施组织的知识创造过程可以得出几点启示。案例指出了下面几方面的重要性:(1)撬动个体的隐性知识库,并利用社会化将它转移到整个组织;(2)将知识创造扩大到组织的不同层面,即跨层转移;(3)加强促进条件;(4)继续不断地创造新知。下面将对每个启示逐一详细说明。

首先,家用烤面包机的开发过程强调了挖掘个体知识的重要性,在这个案例中以主面包师的揉面技艺为代表。就其本质而言,隐性知识难以形式化和沟通的,但这项技艺对于使机器正确地揉面至关重要。家用烤面包机还显示了社会化作为个体间共享隐性知识手段的重要性。田中郁子自己拜师,通过观察和模仿学艺掌握了这门技艺。工程师们也必须体验实际的面包制作过程才能领会这项技能。

其次,家用烤面包机的成功引发了“人性化电子”概念的创建和一系列体现这个概念的成功产品。为了使知识的创造真正具有动态性,需要将在一个层面创造的知识扩大到组织的不同层面。只有通过跨层转移,公司才能获得组织知识创造的真正好处。在松下公司的案例中,我们看到在开发家用烤面包机的过程中创造的知识,如何自己以螺旋的形式在企业层面创造新知。伞形概念,如“Easy & Rich”和“人性化电子”在将一次知识创造与另一次联系起来时起到了重要的作用。

第三,松下公司的知识创造过程凸显了加强组织促进条件的重要性,它们促进了知识转化的四种模式以及五阶段过程。我们看到松下公司这样的努力:(1)通过为研发人员提供最新的销售信息,增加冗余和必要多样性;(2)通过组织重构将自主带回事业部;(3)通过设定具有挑战性的目标(以转向多媒体领域或生产力提高30%为代表),将组织意图和创造性混沌 灌输到组织中。

第四,该案例说明了组织知识创造是个永无止境的过程,需要不断创新。因为竞争环境和客户偏好不断变化,既有的知识很快就会过时,我们看到了橄榄球式的产品开发在过去曾经是日本企业竞争优势的来源,但随着西方竞争者开始利用相同的方式,以及经济衰退迫使企业再次寻找消除低效的办法,这种方法变得过时了。组织意图或价值观的不断升级很重要,因为必须对照最新的意图来验证新知。

词汇表

  1. Autonomy:自主

  2. Beyond Household Appliances:超越家电

  3. Concurrent engineering:并行工程

  4. Combination:组合化

  5. Chumen:中面

  6. Creative chaos:创造性混沌

  7. Easy & Rich:轻松且丰富

  8. Externalization:外显化

  9. Fluctuation:波动

  10. Gaoh:画王电视

  11. Home Bakery:家用烤面包机

  12. Human Electronics:人性化电子

  13. Intension:意图

  14. Internalization:内隐化

  15. Redundancy:冗余

  16. Requisite variety:必要多样性

  17. Socialization:社会化

  18. Twisting stretch:扭曲拉伸


备注:本案例基于野中郁次郎1995年出版的名著《创造知识的公司》(The Knowledge-Creating Company)第四章进行翻译,略有删改。该书的全新翻译版本以正式推出。购买链接:https://item.jd.com/58893330962.html

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家电行业的经典案例!是野中先生对于知识转化SECI模型最妙的诠释,没有之一。
1# 2019-10-28 18:13