田言密语 建构主义教学、中高端领导力实践
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田俊国:战略、变革与行动学习
领域: 企业文化教育培训自我成长 2019-03-04 10:00
摘要:我向来是主张企业的内训要尽可能发挥更大价值,与战略共舞,与变革同频——在我倡导的做“上接战略,下接绩效”的培训中,行动学习是非常关键的支撑工具。当年主持用友大学工作的时候,已经连续多年整个用友大学的年度计划是用行动学习调动全体员工做出来的。如今,我创业的易明教育的每一步发展,也都是用行动学习的方式一步步推进的。在互联网时代,为什么必须用群策群力的方式开展工作?如何用行动学习的方式开展工作?本文简单做一论述。

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一、不主动求变,必被动应变

互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域,传统产业互联网化的进程势不可挡。在这个大背景下,企业试图靠找到一个好的蓝海战略生存是很困难的。所谓的蓝海只是暂时的避风港,只要某个领域或某个商业模式有利可图,野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进,迅速把蓝海变为红海。

因此,未来的企业只有持续创新、快速变革,不断找到新的蓝海才能保持持续的领先优势。未来企业之间的竞争,归根结底是变革效率的竞争。在互联网时代,如果领导者不能主动求变,必然陷入疲于应变的状态。主动求变才能把握先机,掌握主动,形成竞争优势;主动求变才能活出自己的风格,充分发挥自己的才干,绽放更多精彩;主动求变才最大限度地收获成就感和成长感,更容易获得社会认同。

传统企业的战略并不轻易改变,大多数企业领导者的核心任务是落实既定的战略方针。而互联网时代的领导者则需要持续不断地根据外部环境的变化而调整其战略、设计其业务。业务设计能力成为新时代领导者的重要能力。摆在各级领导者面前的共同命题是:如何动态地、随需应变地、创造性地设计业务,适应环境。

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二、客观上,领导者已不具备乾纲独断的能力

在互联网时代,如果领导者不能主动求变,必然陷入疲于应变的状态。主动求变才能把握先机,掌握主动,形成竞争优势;主动求变才能活出自己的风格,充分发挥自己的才干,绽放更多精彩;主动求变才最大限度地收获成就感和成长感,更容易获得社会认同。

传统企业管理的假设是最高领导为业务的总设计师和总指挥,业务设计完全是高层领导的事情。基层单位的领导者无须参与业务设计,也无须具备业务设计能力,只要贯彻执行好总部分派的任务可以了。

而今的情况大不相同了,外部环境快速变化,业务越来越复杂,处处充满不确定性和模糊性,最高层的总指挥客观上做不到滴水不漏的顶层设计。这就要求基层领导具备较强的权变能力,能够根据当地实际做出灵活应对和独特创新。

组织的商业模式是高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器,而更像高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。

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三、主观上,业务精英们需要施展空间

如果一个人的工作全部是上级安排下来的,在工作中没有任何创新空间,工作带给他的意义感和成就感就会大打折扣。真正的业务精英是需要创新空间的。

探求意义和价值是大脑的本能,也正是这个本能赋予人成就感和幸福感。有的人恰好从事他们很喜欢的工作,工作和个人爱好完美地结合起来,他们会感到幸运和幸福。

大部分人没有那么幸运,他们的工作未必是个人爱好,那么,努力发掘工作的意义和价值,主动探索工作能带给自己的意义和价值,主动把自己的特长和才干透过工作绽放出来,才是更重要的让自己幸福、把握自己人生的能力。

甚至优秀的基层员工也需要工作中的灵活授权和创新空间。无论领导者自己目标多么明确,思路多么清楚,都很有必要跟团队成员一起进行年度业务设计的共创。

带领团队共创年度业务策略比领导者自己确定业务策略,然后向下宣贯有三个显著的不同:

首先,多人智慧胜一人,集体决策对提高决策质量是有帮助的;

其次,给员工主人公的感觉,员工参与了策略的制定,对策略理解更充分,执行过程更积极主动;

第三,员工参与研讨的过程中有机会把自己的想法融入到组织工作计划,也便于员工把个人成长与团队年度计划进行有机结合。

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四、时代越多变,越应该有不变的方法

麦肯锡之所以为麦肯锡,其公司年轻的顾问就能为世界500强企业做高端咨询,是因为他们有一套自己的方法技能;通用电气之所以为通用电气,世界500强企业的CEO中大约有三分之一的人有在通用电气当职业经理的经历,是因为通用电气沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能,这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。而国内很多企业之所以长期依赖个人英雄,关键人物离去业务立刻萎缩,问题在于他们缺乏一套属于自己的方法体系。

爱因斯坦说:“解决问题所用的公式比结果还重要。” 同样的道理,虽然大多数时候我们不能一下子找到复杂问题的答案,但是要知道用什么方法去逼近答案。

行动学习就是一种典型的方法技能,行动学习过程是一个结构化的团队思维过程,过程的每个环节都有清晰的定义和相应的工具。方法技能是组织智慧沉淀,是组织发展的重要支撑。基业长青的公司都积累了丰富的方法技能,并把方法技能作为其人才培养的主要内容。行动学习是非常典型的一套解决某类问题的流程和工具的集合,所以是方法技能。方法技能不是用来解决某个具体问题的,而是用来解决某类问题的。

也就是说,把具备某种特征的一类问题置入一套解决问题的框架和流程中,总能得出一个相对比较满意的解决方案,这个方案对问题的解决有促进作用。方法技能本身是高级思维的产物,需要用分析与综合、逻辑与抽象、联想与创造等高级思维能力才能总结出。方法技能本身是人们在长期实践中学习的成果。

方法技能源自过往的最佳实践,是从多次最佳实践中总结萃取的一套应对某类情境的流程和工具的集合。方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程,人们萃取方法技能的目的如同盖房子用事先做好的预制板一样,正是为了下次遇到类似情境做到快速反应。方法技能属于可复用性技能,萃取方法是为了敏捷应变。

方法技能的应用中又少不了一个与具体背景结合的过程。专业人士和普通人士最大的区别是,前者掌握很多方法技能,并能够在具体的情境中快速地进行模式匹配,运用恰当的方法技能来解决具体的问题。

几年前,有人曾经质问我:“田校长,难道你真以为行动学习就像包治百病的万能膏药吗?” 我当时也回了句狠话:“在团队中,只有不愿意用行动学习解决问题和带领团队的人,没有行动学习派不上用场的时候。”

我认为只要是团队工作的情境,行动学习都能发挥作用。因为我对行动学习的理解是:行动学习就是利用一种有效的研讨方式,把散落在不同参与者脑海中关于某一主题的见解与智慧加以析取和整合,而这个析取和整合的过程与结果又能够让组织和所有参与者从中受益。

简单地说,它是一种更有效的研讨方式,无须浓妆艳抹,故弄玄虚。我很欣赏中粮董事长宁高宁对行动学习的评价,他说:“行动学习是企业文化的一部分,它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。

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