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吴庆海:知识管理成熟度评估——星际迷航时先定位自己的坐标
领域: 知识管理 2017-12-05 11:30
摘要:一个水桶能装多少水,取决于最短的那块木板。长板理论又告诉我们,需要充分发挥自己的优势。知识管理实施时,我们如何知道自己的短板和长板呢?如何定位未来路径的坐标原点呢?

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为什么许多人对《星际迷航》如此痴迷?因为暗藏其间不朽之精神:不迷恋安逸,不畏惧未知,不狂妄自大,谦虚而乐观,谨慎而勇敢,至死方休!在知识管理的路途上,其实是相通的。

无论企业刚刚开始启动知识管理项目,还是企业已经实践知识管理多年,内部知识管理推动人员都会面临一个困惑:我们当下知识管理真实的现状到底如何?哪些是我们的长板?哪些是我们的短板?我们该如何远航?

如同我们去医院里看病,医生首先会通过“望、闻、问、切”或借助仪器和工具对我们的身体状况进行客观诊断,然后才能开出药方给出具体的解决方案。知识管理实施也不例外,我们也需要对组织知识管理现状进行客观的评估和分析。

当我们迷失方向、想寻找出路时,最重要的是先确定自己的坐标位置!客观、动态了解企业自身知识管理真实的现状和问题,找到自己的短板和长板,才能设计寻求未来发展的方向和具体的解决方案。知己知彼,才能药到病除、百战不殆!

业界对于知识管理评估一直非常关注,提出的评估模型及开发工具也有多种。例如1995年,美国生产力和质量中心APQC联合其它公司开发了知识管理评估工具KMAT。1998年,英国独立研究机构Teleos公司联合KNOW网络共同发起MAKE奖项,并确定了八大评审标准。2000年,西门子公司的专家Ehms及Langen提出了知识管理成熟度模型KMMM®V1.0版本。

笔者一直在知识管理评估领域进行着研究和实践。2004年提出了“知识之轮”模型以及知识管理评估KM3方法;后来又开发出知识引擎(Knowledge Engine®)框架、知识管理成熟度KMMM®V2.0版本评估方法等;同时展开知识管理评估服务,在项目实践中优化调整各个关键域及描述项。下文将重点针对知识管理成熟度评估最新标准做重点说明。

知识管理成熟度评估模型概述

知识管理成熟度模型KMMM®评估工具及方法,无疑是一种集成的、业界最先进的知识管理评估测度的工具。它的英文全称为Knowledge Management Maturity Model(简称为KMMM®),能够对企业或组织的知识管理现状进行客观、有效地评估、分析和诊断。知识管理成熟度模型包括分析模型及发展模型。

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分析模型重点从识别知识、获取知识、创造知识、存储知识、共享知识、应用知识等6大关键知识运转环节进行分析评估,同时对KM战略、组织保障、技术保障、流程保障、人员保障、文化保障、KM测量等重要管理保障要素进行分析评估。

分析模型中,共有13个关键域,每个关键域会细分为3个子议题,每个子议题又包括了5个描述项,总共39个子议题,195个描述项。评估顾问会针对每个描述项进行考察、评分,并最终汇总形成总体综合得分。

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在发展模型中,按照组织知识管理发展成熟度的层次,从低到高依次分为如下5个级别:“初始级”、“可重用级”、“可定义级”、“可管理级”以及“可优化级”,各个级别的重要特征描述如下:

  • 初始级(Initial):知识分散在各处,知识的产生、传播、应用等过程无序,成功取决于个人努力,管理是反应式的。

  • 可重用级(Repeated):组织开始有意识地对知识进行管理,制定必要的规范,开始能够重复早先类似的成功经验。

  • 可定义级(Defined):配备了相应的组织、流程、工具、方法及评估标准,整个管理过程得到记录、并且运作规范。

  • 可管理级(Managed):对管理过程有详细的度量数据,可以定量地理解与控制,最终结果能够有客观的参考依据。

  • 可优化级(Optimizing):不断创造新知识并及时动态更新,组织能汲取最先进的新思想及新技术,保持不断进化。


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知识管理成熟度评估的价值

通过知识管理成熟度评估工具,可以帮助我们实现:

  • 通过对知识管理现状进行评估,客观了解一个组织真实的知识管理发展水平及知识管理成熟度状况

  • 进行内部总结反思,与外界实施知识管理类似的企业进行标杆比较,揭示该组织自身的长板与短板

  • 针对各个关键领域,提出相应的改进建议或干预行动,逐步理清并拟定该组织近期工作的行动计划

  • 作为有益的输入,阶段性的评估结果还可以为该组织更长远的知识管理中、长期规划提供数据基础


通俗来讲,知识管理成熟度评估可以帮助我们回答以下几个问题:我们目前知识管理现状怎么样?我们哪些方面可以做得更好?我们应该向何处去?第一个问题可以让企业认清自我,第二个问题让企业明晰需求,而第三个问题指明了未来方向。

知识管理成熟度评估的过程

那么,如何对一个组织的知识管理现状进行评估呢?通过如下五个步骤,就能够帮助知识管理从业者系统评估组织的知识管理现状。

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  • 选择模型&确定标准:在业界诸多模型中选择最适合自己的框架或模型。例如可以参考知识管理成熟度KMMM®评估模型,按照模型中的13个关键域、39个子议题、195个描述项作为具体的评估项。

  • 访谈调查&问卷发放:结合定性评估与定量评估的方法,顾问设计相应的访谈提纲及调查问卷,同时进行相关资料的收集,通过访谈、工作坊、研讨会、问卷发放等多种形式和手段,全面了解组织的知识管理现状。

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  • 现状汇总&问题梳理:在此基础上收集各种信息,对组织知识管理的现状和问题进行系统的汇总和梳理,顾问可以基于评估知识管理成熟度模型的各个评估项进行打分,同时进行现状及问题的初步归纳和总结。

  • 关键发现&分析诊断:基于客观事实观察和消化理解,顾问经过不断地提炼和萃取,同时选择合适的标杆企业进行参照对比,最终确定关键问题,并且对每个关键域进行详细分析诊断,找出组织的短板和长板。

  • 总体评估&后续建议:最后汇总各个关键域的定量评估结果,得出评估组织最终的总分,根据发展模型最终确定该组织的知识管理成熟度级别,从而给出总体评估。同时明确下一步发展的解决思路及工作建议。


在做知识管理现状评估时,宜采用“自下而上正金字塔”原理进行问题分类、总结、归纳,即通过现状与事实收集掌握大量的信息和数据,然后分析出关键问题,最后再归纳得出结论性总体评估。但是在陈述问题时恰恰相反,宜采用“自上而下倒金字塔”进行问题阐述,即首先直接给出总体评估,然后是支持总体评估的关键问题分析,最后才是基础性的现状与事实支持。

知识管理成熟度评估案例示例

背景材料:

A公司是一家以工程为主体的装备制造业公司,是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作,跨地区、跨行业、跨国经营的综合性装备制造行业领军企业。近年来,公司把握时代发展的智能化趋势,综合研判行业环境和企业实际,广泛凝聚智慧,确立全面转型升级战略,致力于做领先的综合智能装备制造生产服务商。

围绕企业转型的新命题,需要构建与之匹配的知识生态。特别是随着人工智能时代的来临,人作为生产要素的方式将彻底颠覆,由贡献过程转变为贡献算法,知识将形成空前强大的力量。虽然A公司自2012年以来,其内部知识管理已经不断实践探索,甚至在某些局部达到了国内领先水准。但是从组织整体而言,A公司依旧缺乏统一的知识管理体系规划和发展路线。

随着企业内部不断喷涌的知识需求,知识管理亟待重新定义。但究竟该如何出发?A公司内部经过深入研讨后一致认为:如果前面方向不清楚,首先不要慌乱,应该先进行系统的知识管理现状评估及诊断。客观认识自己的优劣势,并通过项目共创,对知识管理工作的开展方向、实施路径达成共识。

A公司确定以知识管理成熟度模型为评估框架,请外部有经验的顾问来进行知识管理现状评估,以求客观如实地反映出组织真实的知识管理水平,并引入新鲜的思想和不同的视角,来启迪A公司能够顺利找到适合自己的发展路径。

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谢婷婷
“当我们迷失方向、想寻找出路时,最重要的是先确定自己的坐标位置!客观、动态了解企业自身知识管理真实的现状和问题,找到自己的短板和长板,才能设计寻求未来发展的方向和具体的解决方案。知己知彼,才能药到病除、百战不殆!”最喜欢这段话,对于企业知识管理来说是这样,对于个人成长也是这样;只有我们有了清晰的定位与认知,才能对症下药。(感觉我跑题了,哈哈~)
2# 2017-12-05 12:52
应许多KMer的要求,整理写出关于知识管理评估的文章。干货分享,码字不易,敬请大家转发传播,
1# 2017-12-05 12:26