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“强”“短”“高”“大”——互联网时代管控与授权的平衡之法
领域: 组织学习人生智慧创业创新 2019-09-25 09:34

互联网给了人们更大的自主权,人们可以选择办公地点,同时也会要求发挥个体的主观能动性。在整个社会的大趋势下,教条式的模式可能会使员工教条化,现在有一类事业合伙人合作模式,其本质是让员工更加发挥主观能动性。但企业的创新是应当在既定的规则下发挥,同时我的端部是透明的,作为管理者,我在外面可以随时关注每一个人的表现。

企业应当有序放权,这里就会出现新型组织模式——平台,在平台之上有很多的事业部、合伙人,每一个端点都是有相对自主权的独立核算的主体,每个人都能从公司的成长中受益,实现组织和个人的共赢,在这种情况下,流程应当怎么办?

小米讲“组织扁平化”,海尔讲“公司平台化”、“员工创客化”、“用户个性化”,华为讲“缩小经营单位”、“让前方听得见炮火的人指挥战争”,一线的人具有呼唤的经营自主权,中后台要配置资源,将资源直接配给一线的铁三角,他会最大化的利用资源。华为一线的员工直接给客户报价,后台通过模型可以知道此报价是否赚钱,一线的员工具有报价自主权,所以越来越多的前端具有更多的自主性,公司的后台要把资源管理,后台是共享服务平台和管理标准的输出,强调人的主观能动性。

互联网时代强调人的主观能动性,流程不重要吗?不是的,互联网时代流程更多的是赋能的角色。前端在后台的框架范围内操作,流程越来越强调知识化,把知识经验沉淀下来,把知识经验不断向一线复制、赋能、提升能力,给一线清晰的业务规则,在规则下实现授权,这便是授权与管控的平衡,鱼和熊掌的兼得。

“强规则” “短流程” “高授权” “大监督”


AMT研究院院长

葛新红

“强规则”“短流程”是配对的,

“高授权”“大监督”是配对的。

“强规则”第一个强是强调,第二个是强大,只有规则足够清晰的时候,有非常多的业务积累的基础上,流程审核才能短。互联网公司的战略是快速试错,新的流程是对变化的管理流程,变化是在一个受控的流程内、有一定逻辑的。互联网公司是基于新的技术和模式,不太像传统企业,是前无古人、缺少借鉴的。在什么情况下需要调整组织?变化的触发机制是什么?是识别到了用户的需求。变化是在受控范围内,变化是对变化管理的常态化。互联网创业,前面失败了两次,投资人仍然愿意投,不是因为错的多,是因为在前面错的基础上有了经验,形成了规则,所以再创业成功率高。

“高授权”“大监督”是配套的,让员工尽可能发挥需要授权,但是授权是可控的,所有业务流转都在系统里有记录。例如零售行业经常做促销,促销有一种直接交易给消费者,还有一种是经销商自己拿了,香飘飘有个督查组,经常扮成顾客,不按流程的违约成本远远高于按流程的成本,形成规则的震慑力,授权的前提是形成制度的框架。


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