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跨过五重挑战,做好未来知识工作者的管理
领域: 组织学习人力资源 2020-03-26 10:00
摘要:过去,工作是流水线作业,员工的工作成效可以通过计件实现。但未来是知识工作者时代,每一个工作者的劳动成果及贡献无法单独计算,企业必须跨过5个挑战,才能确保企业再生产和劳动力再生产的正常循环。

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我们这个时代是从分工之后有效地实现一体化开始的。

合理分工时代 

  • 1776年,亚当·斯密在《国富论》书中介绍了大头针的制作过程。在斯密那个年代,先是把大头针的制作过程分为18道工序,并由10个工人执行这18道工序。

  • 分工之后,再按照生产的加工过程,以及工艺路线形成一个整体,即一体化,劳动生产率由此提高了240倍。

  • 过去,一个工人独立完成一枚大头针的制作全过程,一天生产20枚。现在,10个工人一天可以生产48000枚,人均4800枚。


有人把斯密的理论称为分工理论,这是不正确的,准确的叫法应该是分工一体化理论。分工之后如果不能实现一体化,是不可能提高生产效率的。分工与一体化是两个相辅相成的概念,一体化也叫组织。因此,分工与组织是两个相辅相成的概念。

资源配置时代

到了福特的时代,一体化的过程就比较复杂了。

  • 1913年,福特的工厂及其流水生产线上有8万个工人,将近8000个职位。每个工人的职位工作分得很细,一般只有二三十个操作。如何让他们协调起来,最终生产出一辆辆标准化的汽车?这就需要管理。管理也就成为分工一体化的职能,即法约尔说的,计划、组织、指挥、协调和控制。应该指出,法约尔所说的组织是指资源配置方式。

  • 然而,斯密以来一直有一个问题解决不了,即如何调动工人的工作热情,让每一个工人都能够按照工序的要求,做好、做对、做到位。于是,早期的管理工作者就想出了一个办法,这就是工时定额和计件工资制。

  • 如此一来,不仅企业外部社会分工之后的一体化,是靠市场交易的法则实现的,企业内部劳动分工之后的一体化,也靠市场交易的方式实现了。企业中,工人和工人之间的关系,就变成了工序之间物与物的关系,变成了物品的交易关系。可以说,这是一个独特的历史时期,斯密的市场经济理论得到了充分展现。


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一体化管理时代

这个独特的历史时期很快就被跨越了。随着供求关系的逆转,量产、量销的时代结束了。营销和创新成为价值创造的主要职能,知识工作者成为企业价值创造的主体。每一个工作者的劳动成果及贡献,不能有效地体现在物品上和工序劳动的成果即在制品上,从而无法单独计算。

  • 知识工作者的工作对象或劳动对象不再是物品而是事情,比如,深化与客户的关系,为客户提供服务,提供系统解决方案,等等,这样传统的激励方式与方法就失效了。

  • 未来的管理正面临着根本性的改变,从过去谋求分工之后的效率,转向未来谋求一体化的效益,谋求整体最优,谋求长期最优或可持续发展。

  • 由此,管理不再基于交易,不再基于个体的激励,而是基于分配,基于整体的约束。借用馅饼理论就是,努力把企业的馅饼做大,使分割变得容易。

  • 要做出如此根本性的转变,挑战是巨大的。按照德鲁克的说法,我们学会了对体力劳动者的管理,并没有学会对知识工作者的管理。


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一、挑战之一:确立管理合法性基础

未来管理的第1项挑战是管理权威的来源。责权利的分配必须基于管理权威,管理当局及其权威必须建立在合法性的基础上,建立在根本大法上,而不是产权关系上。

产业社会共同体的成员包括员工、顾客、合作者及股东。企业的一体化或组织原则就是共创、共享、共有。企业的分工原则就是,充分发挥每一个成员的天赋、主动性和创造性,以获取在共同体中的个人价值最大化。

其中特别强调企业与员工的关系,明确认真负责的员工队伍是企业财富的源泉。企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿和尊严的体现。以此发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性,从根本上唤醒每一个知识工作者的良知和良心,努力为企业的共同事业做贡献。

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二、挑战之二:把企业的原则转化为制度

未来管理的第2项挑战是,把企业的分工和组织原则转化为制度,依靠制度来确保这些原则被执行,或者说,依靠体系化的管理制度将其转化为管理实践,转化为企业的经营业务行为。不仅根本大法要形成制度文本,企业的战略规划也要形成制度文本,形成董事会的决议。唯有这样,才能使根本大法及组织原则,以及战略规划转化为行为,转化为企业始终一贯的行为。

有一家公司,战略上已经明确要成为藏成药的第一品牌,一段时间以后,老板又希望进入中成药领域。其实这是不可以随便更改的,需要重新提案,交董事会议决。对于草创的公司来讲,一定要全力以赴,以制度化的理性来代替老板的个性。由此建立企业普遍的诚信,确保企业持续稳定地发展。这对于一个创业者老板是莫大的挑战。

战略只是一种构想,也称战略规划,表达的是企业的使命和愿景,以及全体成员的意志与根本利益。企业董事会必须委托执行总裁把战略转化为日常经营活动,以及支撑日常经营活动的管理体系。董事会与执委会不一样,董事会是集体领导,执委会是总裁负责制。企业进入日常经营管理事务的时候,时时刻刻面临决策,必须由执行总裁承担完全的责任,当机立断,去处理好方方面面的事情。

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三、挑战之三:把企业的战略转化为任务

未来管理的第3项挑战是,执行总裁以及执委会能够选择正确的事情去做,把企业的战略转化为日常经营管理活动。什么是正确的事情?理论上没有定论,这是一个实践问题。按照德鲁克的观点,就是用同样的资源创造出不一样的价值,并且能打造出一支职业经理人队伍,以支撑企业的长期发展。换言之,不仅能使企业的当期业绩最大化,而且能使企业的长期价值最大化。毫无疑问,这需要执行总裁的天赋、想象力和强大的心智模式。

执行总裁由此才能确立起自己的领导地位,构建具有领导力的管理当局及管理体系。GE公司的CEO杰克·韦尔奇就是这么做的,他上任后明确表示“加盟我的战略”,要求经营管理团队按照他的战略构想实现GE公司的战略转型,从过去卖产品转向未来卖服务。

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四、挑战之四:形成目标任务责任体系

未来管理的第4项挑战是把事情做正确,做出结果来,并由此强化做事情的整体能力。这种做事情的整体能力,可以理解为一个企业的创造价值能力或业务能力。管理说到底就是两句话,选择正确的事情去做,并把事情做正确。具体而言,就是要把总裁识别出来或认定的战略任务,即正确的事项,分解给各个执委会成员,形成目标任务责任书,继而形成目标任务责任体系。

目标任务责任体系是一个企业管理体系的核心内容,而制度、规范或条例,只是外在的支撑体系。好比一只杯子,外在的器型是为了围住内在的空间,这个空间中装的就是目标任务责任体系。这里最关键的是,把每一项正确的事情即战略任务,转化为具体的行动方案。然后,在整体的行动方案基础上进行任务分解,分解到每个执委会成员以及下属每个经理人员,确保各项子任务的完成最终能回到整体上,并形成与强化整体创造价值的能力或业务模式。

企业实践中容易出错的是,把目标任务简单理解为财务性指标,进而进行指标分解,而不是任务分解。导致的结果是,每一个经理人员针对指标的完成,选择各自具体的事情或任务。最终的结果是,指标完成了,但是企业的业务体系及能力并没有强化,整体的战略并没有得到落实。我们把这种做法称为指标导向,而不是战略导向。

企业的财务性指标或绩效指标是很重要的,这是一个企业有无存在价值的检验指标,也是我们选择做什么事情的检验指标。如果我们选择的事情不能带来更高的绩效,不能创造出更高的价值,那么说明我们选错了。这就需要执行总裁及执委会做进一步的思考,直至事情以及整体解决方案能带来更高的绩效。

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五、挑战之五:按责权利对等的原则分利

未来管理的第5项挑战是,在分工、分任务的基础上有效分利。在利益分配上,企业一定要明确工资的概念。工资是企业再生产的成本,也是劳动力再生产的成本。企业必须提高工资总额的水平与人均工资的水平,确保两个再生产的正常循环。

企业必须通过计划和预算,设立工资基金以及工资的风险基金,为两个再生产的循环提供保障;同时,为企业及各部门用工设定成本底线,确立约束机制,防止不合理用工或用工过度。华为主张,在正常年份中,人均工资水平达到行业最高,以获取行业中最优秀的人才及其工作热情。

如此,企业就有机会通过有效的管理,依靠知识工作者队伍的成长,提高企业价值创造的能力以及劳动生产效率,使“高工资”和“高绩效”之间形成良性循环。在公司规模还小的时候,比如1000人以下,管理当局或领导班子可以通过年度工资方案,来确定每个人的月度工资。

随着公司的规模增大,工资的分配必须依靠制度,比如,职务等级工资制。依靠制度层面的有效工具和方法以及程序上的公正,来平衡每个人之间的利益关系,减少人与人之间利益上的冲突。在利益分配上,企业要明确的第2个概念是奖金,明确奖金是分享的利润。奖金的分配很难制度化,通常依赖管理当局以及领导班子的能力,在年初,配合目标任务责任体系,按责权利对等的原则,设定具体的分配方案,包括分配的原则与方法。

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六、造就未来的职业经理人队伍

当年,法约尔就想把管理的概念体系,包括管理的5项职能和14项原则,与他亲身经历的故事结合起来,让后来学习管理的人知道,这些职能和原则是怎样被运用到实践中的。无奈他写书的时候年事已高,只写完了《工业管理与一般管理》,没能完成与实践案例的结合。

后来,斯隆在写《我在通用汽车的岁月》的时候,德鲁克建议他先把管理的概念体系提炼出来,再把管理实践的故事放进去。很遗憾,斯隆没这样做。用他自己的话说,他没有能力提炼这套管理的概念体系。早在德鲁克与斯隆世纪之交的时候,就已经开启了对未来管理的篇章。理解现代企业管理及未来管理的挑战,应该从德鲁克与斯隆的世纪之交开始。

当时,德鲁克强调的是,把企业当作一个共同体,并为共同体确立根本大法。按照德鲁克的概念,治理一个企业必须遵循立宪主义的传统。斯隆则强调另一个传统,即王储的选拔与培养。对企业来讲,就是职业经理人队伍的建设,包括经理人的职业化与专业性。这是一个企业长治久安的根本。

这确实也是未来管理的一大挑战,后来德鲁克也强调,管理的三项任务之一就是造就未来的职业经理人队伍。面向未来,企业可以利用互联网技术,建立数字化的资格认证体系,以强化经理人员的职业化和专业性。换言之,每个经理人员将依靠点点滴滴、锲而不舍的努力,提高自身的学习能力和工作能力,提升并获取相应的任职资格。

互联网的手段将时时刻刻记录每个经理人员的学习和工作轨迹,并自动生成客观而公正的资格等级。可以想见,数字化的资格认证系统,可以有效地解决经理人员的专业化和职业性,并使企业内部的分配变得更加合理。

作者丨包政  包子堂创始人
来源丨华章管理(ID:hzbook_gl)

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