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还在回味国庆阅兵?来,带你深度揭秘一些背后的故事
领域: 组织学习创业创新 2019-10-10 11:59

除了看兵哥哥帅、酷之外,

建国70周年大阅兵中,

有一炮而红的战旗方队出场音乐

《钢铁洪流进行曲》,

还有整齐的方阵,铿锵的誓言,威武的气势,

都让小伙伴们大呼过瘾!

这是改革强军体系重塑后

人民军队的精彩亮相!


在国庆阅兵的背后,其实是中国政治建军的故事,是中国改革强军的故事,是中国科技兴军的故事!早在2017年,央视推出的大型专题片《将改革进行到底》在第七、八集《强军之路》中,我们已经看到一个以“能打胜仗”为核心目标,以现代化战争“全系统全要素参与,陆海空天电全维展开”为基本要求,聚焦打造一支面向未来的世界一流人民军队的改革。

此次军队改革,不是简单地修修补补和局部改造,而是一次整体性革命性的变革;它既不同于人民军队历史上历次的改革,也有别于世界上其他国家军队的改革。人民军队,在这样一场涉及全军两百多万人的全面改革过程中,如何做到规划先行,稳步推进,面貌一新,而这背后有哪些变革管理的故事呢?

打破总部体制,

领导管理体制实现历史性变革

曾在历史上发挥了重要作用的“总部制”,随着形势和任务的发展变化,这种体制存在的问题日益凸显,比如,职能泛化,条块分割,政出多门,相互掣肘,战略功能不强

**把改革的突破口,放在了打破总部体制、大军区体制和大陆军体制上,下的第一手重棋,就是“再造领导指挥体制”。这次改革的关键词就是:军委管总,战区主战,军种主建,这是改革的总原则,也是最大的创新和亮点。

把总部制改为多部门制,指挥、建设、管理、监督等路径更加清晰,决策、规划、执行、评估等职能配置更加合理,更加聚焦战略谋划和宏观管理职能,使军委机关真正成为军委的参谋机关、执行机关、服务机关

军委机关事务管理总局局长刘志明说:过去,四总部机关保障各自一摊,大而全、小而全。这次改革,从体制上进行了调整,收缩了摊子,压减了员额,有效解决了以往标准不一、苦乐不均、资源浪费等问题,实现了集约保障和规范管理

2014.10.27,**签署命令,解放军审计署由总后勤部划归中央军委建制。一年之后,军委纪委、军委政法委、军委审计署出现在了新调整组建的军委机关序列中;向军委机关部门和战区分别派驻纪检组,全部实行派驻审计巡视和审计监督实现常态化、全覆盖;调整军事司法体制,按区域设置军事法院、军事检察院,保证依法独立公正行使职权。


点评:

人民军队领导管理体制的改革同很多大型集团企业的集团管控和组织变革有非常多的相似点。AMT曾经为华润集团、宝钢集团、中国建投集团、五矿集团、柳工集团、越秀集团、华菱集团、首发集团、上广电集团、仪电集团、德力西等多家大型集团型企业提供战略落地、集团管控和组织优化等方面的咨询服务。作为大型集团组织的总部建设,AMT认为必须着眼于三个关键:第一,要做好战略的一体化管理和引导作用;第二,要成为价值创造型总部,通过资源集约和高效流程化管理为各业务单元提供高效的共享服务;第三,在总部精简放权的基础上,通过审计监督做好风险防控,实现“高授权大监督”。

联合作战指挥体制

取得实质性突破,

规模结构和力量编成

实现体系性重塑

中国军队新体制下:全系统全要素参与,陆、海、空、天、电全维展开。然而过去,军区也常搞联合演习,实际还是临时“搭班子”,陆军打天下、唱主角,不突破大陆军体制,抛弃大陆军思维,就难以实现真正的联合作战、联合制胜。

这次改革,把联合作战指挥的重心放在战区,把部队建设管理的重心放在军兵种。战区专司主营,研究打仗,指挥作战。改革后,战区并不直接领导管理部队,而是成立相应的战区军种机关(如战区陆军机关等);战时军队动员、省军区管理的工作分给了军委国防动员部负责,军种的军事训练、政治工作、军队建设等则交给5大军种领导机构负责。

建设一切为了打仗的后勤,成为这次改革的一个重点。这次改革优化整合了后勤保障力量,健全了联勤保障体制,由过日子的后勤向打仗型后勤转变,确保随时拉得出、上得去、保得好。

改革首战定局,军委-战区-部队作战指挥体系和军委-军种-部队领导管理体系,立起了人民军队新体制的“四梁八柱”。


军队规模结构和力量编成,必须随着战争形态和作战方式变化而变化,随着国家战略需求和军队使命任务变化而变化。

改革中,陆军变化很大,成立了陆军领导机构,大幅压减了陆军规模,调整优化了结构布局,陆军占全军总员额的比例,降到了50%以下。(割肉瘦身是为了转型重塑,使我们这支体量最大的传统陆军,真正成为一支强大的现代化新型陆军。)

军队规模结构和力量编成改革,不是单纯的撤并降改,而是结构功能的优化,牵引规模的调整。推进人民军队,由数量规模型向质量效能型、由人力密集型向科技密集型转变。

点评:

军队改革的核心目标是建立一支“能打胜仗”的队伍。经营企业不也像一场永不终止的战役,组织决定阵型和资源的配置,流程则决定战役的执行成效。所以,现代化管理无不是从“以组织为中心”向“以流程为中心”转型

现代化战争要求“全系统全要素参与,陆海空天电全维展开”,因此必须打破军种/部门间的各自为战,实施以“打胜仗”为目标的一体化运营管理,通过端到端流程打通,实现各单位的协同作战

联合作战指挥体制的建立,规模结构和力量编成体系性重塑,以及联勤保障制度改革,这些改革的背后不正是组织和流程的变革优化吗?

战区主战,如同跨部门的流程责任人,以打胜仗为目标,有效组织各军种的联合作战;军种管理如同各专业划分的机构,提供专业人才的培养和输出;联勤保障部队不就如同我们企业中的采购部门、质管部门,也成为核心价值链紧密不可分割的一部分;陆军的割肉瘦身则是以流程目标实现为基础进行的组织优化。

“由数量规模型向质量效能型、由人力密集型向科技密集型转变”,这不仅是军队改革的目标,也是很多企业变革提升的目标,而其落脚点则是建立现代化规范化的管理体系,实现一体化、流程化的高效管理。AMT在此领域已经成功帮助上千家企业成功实现管理提升。

在改革方案规划阶段

经历了哪些关键环节?

1.战略规划

北京故宫西北角楼,这座明清风格的建筑,从2014年春天开始,每一个夜晚都灯火通明,与中南海、八一大楼的灯光交相辉映。**改革强军的战略构想,在这个当年他工作过的古朴小院变成一幅幅目标图、路线图、施工图

2.战略研讨

690余个军地单位,800余个座谈会、论证会,900多名在职和退休军地领导、专家,2165名军以上单位班子成员和师旅级部队主官,3400余条部队官兵意见,改革方案前后历经150多次调整、修改和完善……

3.战略共识

改革研究论证的目的是为了求解“最大公约数”。大家在重大问题上是有共识的,但是具体怎么改?一开始意见建议很多。比如,关于军委机关的设置,经过了很长时间的研究论证。最后,超过90%的同志认为,这轮改革,四总部不动,是不可能成功的。

4.战略验证

北京香山脚下,一场特殊的“兵棋推演”在军事科学院展开,课题是“新的领导指挥体制运行流程”。庞大的数据输入80多台电脑,一双双眼睛紧盯着屏幕上不断变化的态势。流程推导、案例验证、复盘研讨……这场推演持续了整整10天。

点评:

从战略构想到目标图、路线图、施工图,任何一个大型组织要实现成功的变革,都不能将战略仅仅停留在蓝图构想阶段,而必须将战略一步步分解落实到具体的计划、任务,形成明晰的变革实施路径。在这个战略分解的过程中,要充分考虑各项战略任务之间的依赖关系和整体的协同性,从而保证战略实施的同向同力。

在具体的变革实施路径设计过程中,必须要经过多轮的充分研讨共识,通过一起集思广益、商讨、权衡、优化、调整等,在保证战略变革整体目标的方向和原则下,充分考虑方案的可行性和可操作性。只有充分的“共识”、“共鸣”,才有可能产生执行中的“共振”

战略的落地最终要落实到具体的流程上才能变得可执行,方案规划、研讨是在纸上和脑海中的推演,要保证变革方案的真正可操作性,必须在方案正式发布前经过实战模拟和验证。通过流程推导、案例验证、复盘研究来让制定的变革方案得以在实际环境中获得测试,从而保证变革方案的真正落地可执行。

AMT在咨询过程中一直强调“价值落地见实效”,以上变革规划方法,也是我们在很多大型组织推进战略转型、管理变革中的实践体验。

变革方案规划完成,

如何确保在执行中的真正落地?

1.领导推动,理念先行

2016年元旦刚过,**来到当时的第13集团军营区。这是**在中央军委改革工作会议之后第一次外出视察。他告诫说,“要坚持解放思想、与时俱进、改转并行,主动来一场思想革命,从一切不合时宜的思维定势、固有模式、路径依赖中解放出来,防止穿新鞋走老路。”在此后的日子里,**先后到战略支援部队机关、火箭军机关、65集团军、南部战区陆军机关、海军机关等单位视察调研,引领全军更好地理解改革、适应改革,推动改革落地见效。

一场被称为“观念突围”的“新体制、新职能、新使命”大讨论在全军深入展开。

2.组织保障,协调推进

助推新体制落地运行的军委机关协调机制也开始启动,制定军委机关行文规则,研究制定权力责任清单,协调解决具体矛盾问题,深入推进改革后的“二次创新”。

这轮改革,以重塑国防大学、国防科技大学为牵引,调整结构布局,优化资源配置,改革培养模式,全军和武警部队院校由77所调整为43所,构建起以联合作战院校为核心,以兵种专业院校为基础,以军民融合培养为补充的院校布局。军队院校教育、部队训练实践、军事职业教育三位一体新型军事人才培养体系正在形成。

3.稳扎稳打,持续迭代

深化国防和军队改革按计划、有步骤扎实推进,2017年完成改革阶段性任务。2020年前,对相关领域改革作进一步调整、优化和完善,持续推进各领域改革。政策制度改革,成熟一项推进一项。

点评:

任何一场大型的组织变革都不是一簇而成的,变革的推进落地过程也必须要有系统的管理。

在变革推进过程中,最高领导/一把手的带头作用非常重要,我们接触很多大型组织发现,变革是否成功,领导者变革的决心和紧迫度起到至关重要的作用。而领导者的变革决心通过身体力行,将转化为推动变革成功的重要“势能”。

在变革推动中,必须要理念先行,最难的是转变思维,改变传统惯性,这其中必须要通过各种深入的宣导、研讨,让所有执行变革的人对变革有充分的认识和理解。

变革方案推进落地的过程,必然还会存在各种利益纠葛或者冲突,因此一个常设的变革组织和问题协调解决机制也是必不可少的,保证及时清除变革路上的“拦路虎”。

变革方案落地,也必须同步考虑相应人力资源和能力的保障,因为所有的方案执行都必须有具备能力要求的人才能贯彻落地,所以组织的变革目标、变革方案和相应的人才培养、能力体系建设也必须相辅相成

变革的过程也必须要有恒心和耐心,在变革的过程中,稳扎稳打,持续优化,朝着既定的变革目标一步步迈进。

中国的强国梦,中国的强军梦,通过新中国成立70周年阅兵我们看到梦想在一步步推进和实现。挺拔的军姿、庄严的军礼、尖端的武器……中国军队,给予我们感动和自豪的不仅仅是所见的精气神和先进装备。当其背后的管理机制和体系实现真正的科学化、现代化运转时,我们有理由相信:一个世界一流的中国人民军队正在崛起。


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